3.4.2. Идентификация проблемы

Второй этап процесса принятия решения – идентификация проблемы. Возможно, вы слышали высказывание: «Хорошо определенная проблема – половина решения». Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация – это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы – это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные – выявление проблемы и ее диагностика.

Первая фаза – выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров.

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза – диагностика проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения.

В конечном счете, идентификация проблемы и ее диагностика завершаются определением цели принятия решения. На практике часто бывает так, что цель представляется слишком отдаленной (по времени) или «дорогой» для достижения (по ресурсам), или порождающей потенциально новые, еще более сложные проблемы. В этом случае следует отказ от цели и, следовательно, от каких-либо действий по принятию решений. Однако лучший вариант, когда определена такая цель, достижение которой полностью решает возникшую проблему. Например, если проблема отдела социальной защиты населения управы района состоит в росте числа жалоб, цель будет состоять в том, чтобы полностью решить данную проблему.

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины роста числа жалоб – снижение квалификации персонала отдела и уменьшение его бюджета. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели – обеспечение роста квалификации персонала и увеличение бюджета. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин.

Например, если установлено для некоторой коммерческой фирмы, что причинами снижения объема производства служат устаревшее оборудование и плохая организация производственного процесса, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели – обеспечить требуемое качество оборудования и требуемую эффективность производственных операций. Вместе с тем снижение объема продаж может быть обусловлено неэффективной рекламой производимых товаров. Для устранения этой причины формулируется еще одна частная цель управления – обеспечить требуемую эффективность рекламных кампаний. Следовательно, в этом примере исходная проблема имеет три причины, каждой из которых соответствует некоторая частная цель управления.

Если эти цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора. Критерий выбора – это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив. Каждый критерий выбора располагается на самом нижнем уровне иерархии и представляет собой некоторую «простейшую» цель в том смысле, что она рассматривается как неделимая на более простые элементы. Например, качество компьютерного оборудования, по мнению руководителя, должно удовлетворять двум критериям – требуемая надежность и требуемая производительность. К эффективности процесса производства можно установить требования по таким свойствам, как объем выполненных работ, издержки и затраты времени. И наконец, способы проведения рекламных кампаний должны обеспечивать требуемую интенсивность обращений со стороны возможных покупателей при допустимых затратах финансовых средств, расходуемых на рекламу. Таким образом, чтобы устранить исходную проблему, мы формулируем три цели принятия решения, для достижения которых решаем три задачи: выбора нового оборудования, оптимизации производственного процесса и выбора способа проведения рекламной кампании. Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять сформулированным выше критериям выбора.

Если цель принятия решения определена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Как отмечалось выше, все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы – личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности руководителя, принимающего решения. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений. Поэтому можно утверждать, что успех в принятии решений зависит от того, насколько хорошо руководитель знает себя и насколько хорошо он знает ситуацию, в которой находится. В связи с этим на данном этапе решаются две взаимосвязанные задачи – анализ личностных факторов и анализ ситуации принятия решения.

Анализ личностных факторов направлен на выявление психических состояний и индивидуальных свойств личности руководителя, которые особенно важны в процессе АКУ В настоящее время разработано большое количество разнообразных методик, которые позволяют проводить диагностику психических состояний, индивидуальных особенностей психических процессов (ощущений, восприятия, памяти, мышления, внимания и других), темперамента, характера, общих и специальных способностей, направленности личности. Как отмечает О.А. Кулагин (Кулагин, 2001), Современные методы психодиагностики обеспечивают своеобразную психологическую поддержку руководителю и помогают ему лучше понимать свое поведение, особенности психики и с этой точки зрения более осознанно подходить к принятию управленческих решений. Например, своевременная диагностика отрицательных по своей природе состояний, таких как стресс, фрустрация, депрессия, информационная перегрузка, тревога, истощение, которые нередко возникают в деятельности руководителей организаций, позволяет отложить принятие важных решений и, как следствие, избежать серьезных ошибок, которые могли бы быть допущены. Кроме того, знание своих психологических особенностей помогает руководителю сформировать индивидуальный стиль принятия решений, основанный на «сильных» качествах личности и поэтому компенсирующий такие качества, которые развиты недостаточно.

Анализ ситуации принятия решения проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения, деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы – это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий и многие другие. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что руководитель, принимающий решения, не может достоверно указать, какие значения он принимает. В таких ситуациях руководитель выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора.

После того как диапазон, или набор возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. Тогда оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности руководителя в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Дело в том, что функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. В предельном случае функция принадлежности, равная единице для некоторого значения фактора и нулю для всех остальных, выделяет всего одно возможное значение этого фактора и, следовательно, переводит его в разряд определенных.

Если функция принадлежности известна, то она описывает либо четкое, либо нечеткое подмножество возможных значений неопределенного фактора. Наибольшей степенью неопределенности опадают факторы с неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения их значений.