4.2. «Адекватные» решения

Другой поведенческий фактор, который необходимо рассмотреть – это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши». Можно возразить на это, что, раз в процесс вовлечены люди, то «лучшие» решения редко принимаются. Вместо этого имеют место «удовлетворяющие условиям» решения. Например, бизнесмены часто принимают решения инвестировать новые предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу». Работник, ищущий новую работу, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т.п. Американские исследователи И. Дженис и Л. Манн (Janis I., Mann L. 1996) указывают, что люди в магазинах или супермаркетах часто совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания.

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке. Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется – это перебрать несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым».

Удовлетворительные решения. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений – это принятие просто «достаточно хороших» решений. Г. Саймон (Simon, 1976) убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» (Simon, 1976, р. хxix).

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает перебора большого числа вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам. Ими являются:

• сжатые временные сроки для принятия решения;

• желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;

• нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Руководители также часто прибегают к решениям, удовлетворяющим заданным условиям, чтобы избежать неудач и ошибок, которые могут помешать повышению заработной платы или продвижению по службе.

Многие считают, что удовлетворительные решения, если и не всегда желательно, то, по крайней мере, часто необходимо. Зачастую руководители откладывают принятие решения в ожидании большего количества информации, чем они могут получить, что приводит к опозданию с принятием решения и усложнением ситуации, в которой находится организация. Иногда они бояться принять худшее, чем оптимальное решение. Такое промедление в принятии решения может дорого стоить. Принятие удовлетворительного решения – уже шаг к достижению цели, пока продолжаются поиски лучшего решения. Если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительные решения дает возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Чарлз Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое-как доведения дела до конца» (Lindblom, 1963. р. 34). Этот метод принятие решения может быть применен в любой ситуации и дает менеджерам возможность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности, большинство решений, принимаемых человеком, – удовлетворительные решения, так как существуют ограничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менеджеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограничений.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, т. к. человеческий ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограничения индивидуального

восприятия

Временные и

финансовые

ограничения

Рис 4.1. Механизм принятия удовлетворительного решения

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации – все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах. На рис. 4.1 показывает причины, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретив­шуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными спо­собами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие пози­ции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное пре­имущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в спо­собности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собст­венную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в ли­тературе принято называть «эвристическими». Эвристиче­ские методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретировать­ся как реакции на познавательные ограничения, но столь же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммирован­ного поведения, следующего логике, весьма отличной от последова­тельной логики.

Декомпозиция проблемы. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проблему на части, т.е. свести сложную проблему к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, за­ключается в том, что совокупность решений отдельных элементов про­блемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. На­пример, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разде­лить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограм­му на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод об­ратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, т.е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, лю­ди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала опре­деляют, что они хотят получить, а затем пытаются найти способы до­биться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия. Важная причина эффективности современных организаций заключается в возможности разделения сложных задач на малые, независимо ре­шаемые задачи. Для успешного применения стратегии разложения не­обходимо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, ес­ли результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кам­пании поэлементно приведет к затруднениям. Стратегия разложения основывается на предположении, что мир может быть представлен со­стоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, составляющие сложные проблемы, можно решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч (March, 1994) обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. Решения окружены верованиями, влияющими на поста­новку проблемы, которую следует решить, на информацию, которую считается необходимым собрать, и факторы, которые считается необхо­димым учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы, подсказывающие им, под каким углом зрения следует рас­сматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и каки­ми способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтерна­тив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается про­блема сохранения прибыльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо».

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Присвоение правильных весов рам в зависимости or пространственной, временной или причинной удаленности от предпринимаемых действий - главная проблема принятия действительно осмысленных решений. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, принимающими решения являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития индивидуума, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной последовательности ситуаций принятия решений, с которой сталкивается индивидуум. Известна также склонность людей применять одни и те же схемы в последовательности проблемных ситуаций. Ранее примененные схемы занимают привилегированное положение отчасти потому, что они первыми более или менее автоматически оказываются востребованными в следующей проблемной ситуации. Кроме того, частое обращение способствует совершенствованию навыков использования предпочтительных схем и оттачиванию мастерства доказательства окружающим правильности своих действий.

Эти внутренние процессы развития и применения рамок или схем подкрепляются активным рынком этих схем. Люди, принимающие решения, осваивают схемы, предлагаемые консультантами, писателями, друзьями. Люди особенно часто копируют схемы, используемые их коллегами по профессии, ассоциации или организации. Разумеется, последовательное принятие решений само по себе также является одной из таких схем. Описательные теории принятия решений призваны найти обоснования последовательной схемы рассмотрения решений, согласно которой сначала выясняются возможные альтернативы, затем прогнозируются их последствия и, наконец, определяются предпочтения людей, принимающих решения.

Редактирование. Люди, принимающие решения, стремятся упростить проблему, прежде чем приняться за ее решение. Они ограничиваются сравнительно малым числом фактов, составляя из них простые комби­нации. Таким образом, сложные проблемы или ситуации воспринима­ются в упрощенном виде. Поиск решения может быть облегчен посред­ством отбрасывания некоторой имеющейся информации или упроще­ния процедур обработки информации. Например, люди, принимающие решения, могут, делая выбор, рассмотреть факторы или параметры по­следовательно и исключить все альтернативы, не удовлетворяющие не­ким стандартам по первому параметру, прежде чем им придется обра­титься к информации, связанной с остальными параметрами. В иных ситуациях оказывается возможным рассмотреть всю информацию, ка­сающуюся всех альтернатив, уравнивая значения всех параметров, вме­сто того чтобы рассматривать их последовательно, в порядке убывания важности.