8.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Виктора Врума утверждает, что мотивация усилится, если человек будет верить в то, что будут выдержаны следующие условия:

1 – его усилия (затраты труда) с большой вероятностью приведут к более высоким результатам;

2 – полученные результаты с большой вероятностью будут вознаграждены;

3 – вознаграждение будет иметь ценность для человека.

Модель мотивации по В. Вруму представлена на рис. 25.

Мотивация может снизиться либо исчезнуть, если не выдерживается хотя бы одно из условий. Исходя из этого руководители должны:

- привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников;

- сформировать высокий, но достижимый уровень результатов для сотрудников и внушить им, что добиться этих результатов им под силу;

- установить твёрдое соотношение между полученными результатами и вознаграждением.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают правильность теории ожидания.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение, цели даёт теория справедливости (или равенства) Стейси Адамса. Согласно этой теории люди всегда оценивают (сравнивают) полученное вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками, работающими в аналогичном системном окружении, предварительно субъективно определив отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение, дискомфорт. Работник для восстановления психологического комфорта выбирает один (или несколько) из следующих типов поведения:

1. Снижение интенсивности и качества труда.

2. Попытка увеличить вознаграждение в форме требований повышения зарплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда (либо компенсирует «недоплату» за счёт воровства на рабочем месте и других противозаконных действий).

3. Переоценка своих возможностей, в результате чего у человека снижается уверенность в себе.

4. Попытка повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих работников увеличить затраты труда, либо снизить их вознаграждение.

5. Изменение объекта сравнения, решив, что эти люди либо находятся в особых условиях, имеют особые личные связи, либо обладают особыми личными качествами и способностями. Человек решает не равняться на них, выбирая более подходящий объект сравнения.

6. Попытка перейти в другое подразделение либо вообще покинуть организацию.

40 30 20 10 0 10 20 30 40

Низкая Относительная частота Высокая

Рис. 24. Сравнение факторов удовлетворения и неудовлетворённости

Исходя из теории справедливости, для эффективной мотивации необходимо:

- учитывать, что сравнение субъективно;

- обеспечить широкую доступность информации действующей в организации системе вознаграждения (кто, за что, сколько получил).

Основной вклад в понимание мотивации дала комплексная процессуальная теория, включающая элементы теорий ожидания и справедливости, получившая название модель Портера-Лоулера (автор Лайман Портер и Эдвард Лоулер). Данная модель представлена на рис. 26.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера, прямо противоположный мнению большинства менеджеров, состоит в том, что чувство хорошо выполненной работы (результативность) ведёт к неудовлетворению, а не удовлетворению, ведёт к достижению более высоких результатов в труде. Эта модель показывает также, насколько важно объединить также понятия усилия, способности, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия в рамках единой системы.

Ожидание того, что усилия (У) дадут ожидаемый результаты (Р)

У → Р

Мотивация

Х Х =

Рис. 25. Модель мотивации В. Врума