3. Специфика практики ксо в условиях глобального кризиса

Признавая высокую социальную значимость КСО, нельзя не отметить, что эта идея не рассчитана на кризис. Она родилась в благополучных странах в благополучные времена. С одной стороны, защищенные законом работники могли требовать более пристального внимания к своим материальным и духовным запросам, а обеспеченные покупатели – выбирать самые чистые в экологическом отношении товары, придавая большое значение имиджу компании производителя. С другой стороны, компании, процветающие в условиях всеобщего экономического роста, могли все больше денег тратить на улучшение условий труда работников, благотворительность и поддержку НКО.

С приходом глобального экономического кризиса нулевых годов ситуация резко изменилась. Поскольку кризис внес свои коррективы в деятельность компаний всех стран, началась трансформация моделей КСО. В Т.к. бизнес с трудом справляется со своей основной задачей по отношению к обществу: созданием рабочих мест и поддержанием уровня заработной платы, нехватка финансовых ресурсов вынуждает многие предприятия сворачивать социальные проекты. Высказывается опасение, что возможен такой сценарий развития ситуации, при котором КСО будет трактоваться в узком ключе и сведется к базовым обязательствам, т.е. выплате зарплат, уплате налогов или сохранению рабочих мест. В этой связи очень важно сохранить социальные программы, хотя они и требуют издержек.

Боязнь издержек даже в условиях экономического роста являлась главным тормозом продвижения принципов КСО на постсоветском пространстве в отличие от западных стран, где главный фактор развития КСО – это давление общества на бизнес. Но в условиях кризиса боязнь издержек возрастает у любой компании, и она вынуждена пересматривать не только свой бюджет, но и благотворительные программы. Если говорить о белорусских компаниях, то они и в докризисный период не спешили тратить часть доходов на тех, кто не является стейкхолдерами. Причем чем крупнее предприятие, тем больше было его нежелание, хотя возможности помогать социально незащищенным слоям населения у крупных предприятий гораздо больше, чем у среднего и малого бизнеса. Если отношение компаний к этим расходам в целом не будет восприниматься менеджментом как часть корпоративной стратегии, а не как дополнительное обременение, корпоративной филантропии может не остаться совсем.

Перейдя на режим выживания, предприятия начинают сокращать персонал и снижать зарплату оставшимся работникам, хотя для социально ответственных компаний одним из важнейших вопросов в нынешней ситуации – это сохранение численности работников. Конечно, в целях экономии можно сократить персонал, можно лишить сотрудников социальных гарантий, но едва ли это станет для бизнеса выходом. Не буду вновь рассказывать о Мацусите, который в годы Великой депрессии 1930-х гг. не стал увольнять персонал. Пример Мацуситы не всегда можно повторить. Однако он свидетельствует о том, как важно сохранить квалифицированный персонал, который впоследствии отплатит высокой производительностью труда, лояльностью по отношению к компании, что приведет к росту объема продаж, укреплению брэнда и, в конечном итоге, – повышению конкурентоспособности и росту рыночной капитализации.

Для того чтобы компания оставалась социально ответственной, она может минимизировать свои издержки разными способами. В частности, если она будет разделять социальные расходы с потребителями (социальный маркетинг) и сотрудниками (программа пожертвований и волонтерство), то может получить полноценную благотворительную программу за минимальные деньги и одновременно решать маркетинговые и HR-задачи, развивая лояльность потребителей и сотрудников. Другой способ – кооперация с другими донорами – компаниями, фондами и местными властями. При небольших расходах каждого донора совместный общий результат может оказаться внушительным. Далее: можно уменьшить финансирование, добавить в программу нефинансовые ресурсы или разделить платежи на несколько траншей, но отказ от социальных программ может послужить плохим знаком для стейкхолдеров.

В условиях кризиса социальная стабильность в стране напрямую зависит от того, смогут ли предприятия не только выжить, но и следовать принципам социально ответственного поведения по отношению к своим работникам и партнерам по бизнесу. Такая необходимость декларируется и на государственном уровне. Это подтверждает ситуация, возникшая в городе Пикалево Ленинградской области, где весной 2009 г. предприятия «БазелЦемент», «ЕвроцементГрупп» и «СевЗавПром», не договоривших о ценах на сырье, остановили работу. Проблема была решена с помощью премьер-министра В.В. Путина, приехавшего в город. В данном случае можно говорить о корпоративной социальной безответственности, когда без государственного вмешательства восстановить справедливость вряд ли удалось. Российские эксперты с сожалением отмечают, что таких «пикалево» в их стране сотни.

Таким образом, в системе социального партнерства происходит смещение инициативы в сторону государства, так как многие предприятия не способны к поддержанию базового уровня КСО. В то же время, кризис – это не только дополнительные проблемы, но и новые возможности. Наиболее перспективными в данном случае являются инновационные подходы, благодаря которым в будущем вполне реально сократить издержки. В свою очередь, решение социальных и экологических проблем способствует развитию инноваций, повышению производительности труда и сокращению расходов на потребляемые ресурсы, что также позволяет снизить сопутствующие риски даже в условиях кризиса.

Таблица 4 – Международные стандарты в области социальной и экологической ответственности компаний

Лекция 21. Интеграция КСО в корпоративное управление

1. КСО как составная часть корпоративного управления

2. Этапы внедрения КСО в корпоративное управление

3. Инструментарий реализации КСО