4. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии

Американское управление характе­ризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на инди­видуализм (работают отдельные личности), индивидуальным приня­тием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществ­лением краткосрочного найма. Американской организации свой­ственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, спе­циализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на чело­века (человек — центр хозяйственной деятельности — человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, кол­лективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (по­стоянная дирекция и система кругового визирования), осуществле­нии долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальны­ми тонкими механизмами контроля деятельности работников, от­сутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная за­интересованность, а также конкуренция, приводящая к победе силь­ного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, коллективное приятие решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно япон­скими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффек­тивное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке "пенси­онный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемо­го. Система пожизненного найма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамках которого посвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, после вто­рой Мировой войны эта система укоренилась еще больше, по­скольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Не­обходимость пожизненного найма начла осознаваться как след­ствие потребности удержать квалифицированный персонал в пе­редовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организо­ванные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократи­ческие идеи стали преобладающими, что способствовало установ­лению системы пожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недо­статки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом и передовой информаци­ей. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существен­ных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оп­равдавших себя элементов системы пожизненного найма. Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на воз­можно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компа­нию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих воз­можностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлече­ния временных работников, что позволяет компаниям сохранить гиб­кость при рыночных колебаниях посредством возможности сокра­щения производства за счет их увольнения. В последние годы круп­ные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок сво­их рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оцен­ку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что каче­ство исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, про­фессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выс­лугой лет предполагает сильную зависимость вознагражде­ния от стажа работы на одном предприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрас­том разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда эко­номически стимулирует преданность работника и связана с систе­мой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения на­селения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компа­нии с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают рост доходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японских рабочих приводит амери­канский специалист по вопросам управления профессор У. Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компа­нии, попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему инди­видуальных вознаграждений в виде премий за полученную компа­нией экономию от внедрения рационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложений сделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским ра­ботникам. От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться в вопросах улучшения в работе. Мы рабо­таем сообща, и любая идея, которая может появиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и в разгово­рах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такую идею, то это бы всех нас привело бы в замешательство". После этого компания сочла необходимым внедрить систему кол­лективного премирования рационализаторских предложений. Вне­сшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сбе­регались их членами-рационализаторами до конца года для уст­ройства вечера в ресторане или для совместного проведения от­пуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает пред­варительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулиру­ющих и мобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресур­сов служит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значи­тельная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское об­служивание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работ­ников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на рабо­ту в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не толь­ко широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на вре­мя в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "че­ловека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллектив­но.

Исследователи японского опыта управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы с личными интересами работников". Японские рабочие зависят от своей компании с точки зрения сво­их доходов, человеческих отношений и социальной жизни. Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не только финансовые сложности. Он также лишится хороших дру­зей, возможности организованно проводить досуг... Проще гово­ря, он даже перестанет быть членом общества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадров на крупных пред­приятиях Японии.

Набор и обучение персонала

Идеальным для японской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­ление труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлет­ворение общих интересов компании, а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает ком­пания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обес­печивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускни­ков школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным пока­зателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифициро­ванных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурен­тов.

Обучение ЧР и система служебного роста.

В условиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Составной частью формирования "работника компании" явля­ется также служебная ротация всех категорий наемных работни­ков. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Япо­нии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все на­емные работники приобретают опыт различного рода работ, пони­мания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компа­нии практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перс­пективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осва­ивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалент­ными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живо­го труда: в моменты спада или перестройки есть возможность пе­реводить работников на новые виды работ, быстро и гибко дивер­сифицировать производство. Подобная практика в целом взаимо­связана с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочих мест.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую ра­боту.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каж­дая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее це­лям и задачам.

Оценка персонала и планирование карьеры производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская за­ниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для пла­нирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителей производят на­чальники отделений. Результаты обсуждаются на заседании ис­полнительного комитета компании в присутствии соответствующе­го начальника отделения, а также руководителя отделения управ­ления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его дирек­тор; оценка дается устно на совете директоров. Она является не­формальной и в личном деле не фиксируется. В целом, применя­ется сочетание формальной и неформальной оценок с примене­нием или без применения специальных бланков.

Оценка способностей руководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

• Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.

• Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.

• Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......……………….. От 4 до 20.

• Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами)..............…………………………………………........ От 3 до 15.

• Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.

• Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских, должность младшего менеджера можно получить только в возрас­те 32-34 лет, спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японии ситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании и вы­полняя работу, не требующую большой ответственности и творче­ства в 3-4 отделах компании.