Стимулирование труда управленческого персонала

Управленческая деятельность в США представляет собой в на­стоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возмож­ностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью" управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителей должны:

• Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

• Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

• Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

Теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы пред­принимать действия, которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблять комфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.

Если бы собственники знали, какие конкретные действия явля­ются оптимальными для фирмы, они могли бы построением систе­мы вознаграждений (например, под угрозой вычетов из вознаг­раждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники, скорее всего, не обла­дают соответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства ли­шен практического смысла.

Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предприни­мать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулиру­ющую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.

Для обеспечения действенности материальных стимулов счита­ется необходимым не только обеспечить высокий абсолютный раз­мер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в на­стоящее время сложились следующие соотношения:

• Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.

• Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

• Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.

• Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на раз­мер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого при­вилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграж­дение для руководителей сходных по размеру крупнейших компа­ний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета ди­ректоров фирмы "Уолт Дисней" — 6,7 млн. долл.

Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим образом:

— оклады — 46%

— стимулы долгосрочного характера — 28%

— ежегодные премии (бонусы) — 26%.

Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководите­лей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части явля­ется стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаг­раждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения пере­водят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связыва­ют долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

В низовом звене управления не только абсолютный, но и относи­тельный размер вознаграждения в переменной его части значи­тельно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.

При построении систем премирования не следует забывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха орга­низации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного про­цветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонт­ную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную при­быльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

• Прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений.

• Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).

• Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

• Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими ха­рактеристиками не являются перспективными для применения сти­мулирующих систем вознаграждения:

• Прибыли зависят, прежде всего, от небольшого числа решений долгосрочного характера.

• Управляющие не наделены достаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений; централизованная организационная структура (например, организация по функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).

• Трудно установить значение плановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.

• От руководителей не требуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезным риском

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Лекция 9.

(КСР)