Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг

В последние годы в США, Франции и многих других странах получила широкое распространение индивидуализация заработ­ной платы, основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име­ющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных ре­зультатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зара­ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или должности.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Основной метод оценки индивидуальных показателей — еже­годная аттестация, которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников, выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий по поводу про­фессионального продвижения на ближайшее время.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре­бует совершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношения между постоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом "психологического порога", ниже которого переменная часть заработной платы утра­чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек­ватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1/7 заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однако большин­ство французских организаций придерживается именно такой сис­темы.

Системы премирования. Гибкие системы участия

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системы премирования могут быть однофакторными, много­факторными и "всефакторными". Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя. Примером однофакторной системы премирования может слу­жить так называемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общего числа невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". В качестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Коллективное премирование, имеющее своей целью повышение заинтересованности работников в результатах деятельности организации, применяется более ста лет, однако до последнего времени распространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премирования предусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной. Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других систем коллективного премирования) является широкое привлечение всех работников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь.