5. Национальные аспекты организационной культуры. Типология г.Хофштеда.

Известный голландский исследователь организационной культуры Г.Хофштеде склонялся к точке зрения, что мы учимся культуре, а ее источником выступает социальное окружение. Каждый человек является носителем определенного образца мышления, поведения и чувствования, который присваивает на протяжении всей своей жизни. Поэтому культура является определенным типом коллективного программирования сознания, который отличает членов одной группы от другой.

Индивидуальность Унаследована и приобретена

Культура Приобретена

Человеческая природа Унаследована

Организационная культура читается с помощью символов, культ героев организации, ритуалы, а также систему ценностей. Проявления организационной культуры Хофштеде представляет с помощью «модели луковицы».

Символы

Герои

Ритуалы

Ценности Практики

Символы это слова, жесты, образы и предметы, которые имеют особенное значение и распознаваемы представителями данной культуры (язык, жаргон, стиль одежды, прически, флаги и т.д.). Символы могут часто изменятся, заимствоваться из чужих культур. Они находятся во внешнем, наиболее заметном слое культуры.

Герои – это современные или исторические личности, фиктивные либо реальные, которые олицетворяют определенные черты, особенно ценимые в данной культуре и тем самым представляют собой тип образца (герои преданий, анекдотов и т.д.)

Ритуалы являются коллективными действиями, которые воспринимаются членами организации как необходимые (религиозные церемонии, празднование юбилеев и т.д.)

Хофштеде классифицирует символы, героев и ритуалы как видимые практики, хотя и необязательно читаемые для всех.

Глубинный уровень культуры составляют ценности, склонности к принятию определенного выбора. Они позволяют оценивать вещи и явления в категориях добра и зла. В принципе невидимые для внешнего окружения, они могут быть прочитаны по способу поведения в определенных ситуациях. Стандартами ценности, обязывающими в данной группе являются нормы – принимаемые и декларируемые данной категорией людей. Способ интерпретации норм и ценностей в большой степени зависит от принадлежности к данной социальной группе. Вызывает это необходимость описания тех элементов, которые определяют систему ценностей. Хофштеде выделяет следующие уровни культуры:

• Уровень национальной культуры,

• Уровень культуры, связанный с принадлежностью к группе региональной, этнической или языковой,

• Уровень культуры, связанный с половой принадлежностью,

• Уровень социальной культуры, связанный с возможностями получения образования и профессиональной деятельности,

• Уровень культуры организационной или корпоративной, связанный с ролью и статутом в данном месте работы.

Между этими уровнями могут случаться конфликты, которые значительно усложняют предвидение того, как тот или иной индивид будет вести себя в определенной ситуации. Кроме того, эти уровни накладываются один на другой, в результате чего каждый индивид является носителем нескольких слоев программирования сознания.

Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштедe выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп­росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво­ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри­ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана­лизируя результаты исследования, Г. Хофштедe выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо­чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль­турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз­раста и пола.

Основными измерениями, которые позволяют установить отличия между культурами, являются следующие:

1. дистанция власти, которая очерчивает пространство ожидания и признания неравного разделения власти, выражаемое менее влиятельными членами общества или организации;

2. Коллективизм и индивидуализм. Это измерение относится к степени, в которой сотрудники склонны принять примат общих интересов над частными.

3. Мужественность и женственность. Проявляется в степени принятия неравенства.

4. Избегание неопределенности. Означает степень, в которой сотрудники склонны принимать неопределенные ситуации, изменения или функционирование в условиях отсутствия формальных правил.

1. Индивидуализм - коллективизм.

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Таблица 1

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в орга­низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчинен­ный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он боль­ше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот.

Характеристика культур Таблица 2

с высоким и низким уровнем дистанции власти

3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".

В организациях с высоким уровнем избегания неопреде­ленности руководители, как правило, концентрируются на ча­стных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.

Характеристика культур Таблица 3

с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

4. «Мужественность — женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добы­вание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (жен­ственность) как степень, в которой доминирующими ценностя­ми в обществе считаются взаимоотношения между людьми, за­бота о других и всеобщее качество жизни.

Характеристика «мужской» и «женской» культуры

5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Результаты измерения переменных культур в 9 странах

На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что:

Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры — низкая дистанция власти/индивидуализм;

Испа­ния, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/ин­дивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура — высокая дистанция влас­ти/коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позво­ляет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спор­ные вопросы.

Учитывая вышеназванные измерения оргкультуры можно выделить четыре характерные и составляющие континуум бинарные нормы поведения

1. ориентация на сохранение процедур – ориентация на достижение результатов;

2. забота о сотрудниках – забота о производстве; принадлежность – профессионализм.

3. Открытая система – закрытая система; слабый контроль – строгий контроль.

4. Нормативизм – прагматизм.

Эти черты в свою очередь послужили основой для выделения четырех типов организационной культуры:

1. Культура ориентированная на стабильность и безопасность (соблюдение формальных правил; индивидуализм представляется угрозой). Выступает в организациях со строгой иерархией и строгих процедурах контроля над сотрудниками.

2. Культура ориентированная на структуру и рутинные процедуры (сотрудничество и хорошая трудовая атмосфера). Характерная для организаций, в которых отношения между сотрудниками в иерархии формализованные в меньшей степени;

3. Культура, ориентированная на поддержку инициативы индивидов и малых групп, ценится умение творческого подхода к решению проблем. Встречается в организациях, в которых соперничество является чем то естественным.

4. Культура, ориентированная на реализацию задач (расплывчатая структура, стиль управления, основанный на лидерстве).

Модели организационной культуры

Гендерные аспекты организационной культуры.

Синдром стеклянного потолка

Сексуальное преследование. Два типа: дай за дай; враждебное окружение.

Среди 1300 исследованных женщин в США, из них 53 % признали, что испытали на себе сексуальное преследование, а среди них только 36 % подали жалобы на своих обидчиков, а уже среди них около 50 % признали, что их жалобы были удовлетворены.

Исследование в Великобритании: 47 % женщин и 14,5 % мужчин утверждали, что были преследованы. В Испании в 1986 г. 84 % женщин утверждали, что испытали на себе замечания и шуточки сексуального характера, сексуального характера жесты – 55 %, прикасания – 27 %.

Гендерные стереотипы.

Фелиция Шварц «тропинка мамуси» в возрасте 40 лет 90 % менеджеров мужчин и только 35 % менеджеров-женщин имеют детей. Проблемы работников-отцов также нужно учитывать.