10.5. Оценка работы персонала

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.. Результаты оценки используются для принятия управленческих решений, административных решений, связанных с назначением, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

В отечественной и зарубежной практике различают три группы методов оценки: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также на основе обсуждения (дискуссии). Замечено, что методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва в хозяйственной практике чаще используются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели (качество, объемы, прибыль и др.).

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. При всей значимости такой оценки она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке.

По содержанию целевой метод оценки близок к оценке по результатам. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Достоинство функциональной оценки заключается в том. что она основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Количественные методы. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника.

Метод коэффициентов и балльный метод являются наиболее простыми и эффективными. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получить достаточно объективные оценки труда работника. Экспертные оценки используются, например, для оценки деловых и организаторских качеств. При этом для характеристики кандидата на должность с учетом специфики производства и условий работы сначала устанавливают несколько критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. контактность и коммуникабельность;

4. трудолюбие и работоспособность;

5. сознание ответственности за выполняемую работу; способность к нововведениям.

По каждому из этих критериев дается соответствующая оценка по избранной, например пятибалльной шкале.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд рабочих;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Образование – одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы – количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр( 1 + С/4 + В/18 ),

где О_у.обр – оценка уровня образования, которая принимается:

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности.

С – стаж работы по специальности, в связи с рекомендациями НИИ он делится на 4 (как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование).

В – возраст, (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел для мужчин принимается 55 лет, для женщин – 50 лет.

Комбинированные методы. К группе комбинированных методов относят разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Сравнительные методы:

Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). В этом методе сравнивается группа аттестуемых, находящихся в одной должности каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Аттестация персонала

Наиболее распространенной формой проведения оценки работы персонала является аттестация.

Аттестация – это периодическая комплексная оценка персонала. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия знаний и квалификации работников занимаемой ими должности.

Аттестация способствует повышению ответственности, исполнительности, развитию самостоятельности, готовности к проявлению инициативы.

Виды аттестации:

- итоговая – полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период (3-5 лет). Оценивается не только прошлая деятельность, но и личные качества работника.

- промежуточная – через сравнительно короткие периоды, каждая последующая базируется на итогах предыдущей (интервал 0,5 года - оцениваются новички, младшие служащие, резерв; 1 год - специалисты и руководители).

- специальная – аттестация в связи с особыми обстоятельствами (утверждение в новой должности, направление на учебу и др.).

Процесс аттестации можно разделить на три этапа:

1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножения документации, информация о сроках и особенностях аттестации;

2) основной этап: организация работы аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов, обработка результатов;

3) заключительный этап: подведения итогов аттестации, разработка рекомендаций, принятие персональных решений, направление на учебу, перемещение работников, увольнение.

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика, которая подписывается непосредственным руководителем аттестуемого работника, согласовывается с директором (заместителем генерального директора) по направлению и представляется секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за две недели до начала аттестации. По результатам аттестации на каждого работника оформляется аттестационный лист и протокол заседания аттестационной комиссии. Решение о дальнейшем использовании работника, аттестованного с оценкой «не соответствует занимаемой должности», принимает генеральный директор, который вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода уволить по соответствующей статье трудового кодекса Республики Беларусь

От аттестации можно ожидать три группы эффектов:

1. Экономический эффект.

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры;

- сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

- повышение ценностей человеческих ресурсов;

- повышение качества управления.

2. Развитие и более полное использование персонала, ключевых категорий персонала:

- точное и своевременное выявление потребности в обучении и организацию обучения ключевых категорий персонала;

- формирование кадрового резерва;

- повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

3. Социально-психологический эффект:

- повышение уровня сотрудничества:

- повышение степени информированности;

- улучшения социально-психологического климата в коллективе.

На предприятиях нефтепереработки действует положение о проведении конкурса на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов. Данным положением определен состав конкурсной комиссии и порядок конкурсного отбора. Организация конкурса включает информирование всех заинтересованных граждан об условиях проведения конкурса, рассмотрение представленных конкурсантами документов, проведение заседания конкурсной комиссии, оформление протокола заседания конкурсной комиссии. Победителем конкурса признается участник, успешно прошедший тестовые испытания, собеседование и доказавший, что его кандидатура является оптимальной для занятия вакантной должности. Отдел кадров заключает с победителем конкурса контракт, назначает сроки стажировки и порядок подготовки на новую должность.