2. Стратегические ресурсы сервисной фирмы.

Поскольку мы рассматриваем сервисную фирму как объект стратегического управления, нас, в первую очередь, будет интересо­вать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время, и какими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспо­собность фирмы.

В качестве признаков, по которым мы бу­дем вычленять элементы сервисной системы для стратегического управления, должны выступать не формальные признаки хозяй­ственного аппарата предприятия, позволяющие выделить класси­ческую триаду: орудия труда, предметы труда (в сервисе не редко сам клиент!), собственно труд. Нам необходимы признаки, позво­ляющие декомпозировать сервисную систему на элементы, совокуп­ность и взаимодействие которых раскрывают возможности выдвиже­ния и достижения стратегических целей. Основополагающим принципом выделения элементов сервисной системы для стратегического управления ею может быть оценка возможностей достижения стратегических целей сервисной фирмы, появляющихся при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы мы признаем не материализованные сред­ства производства, предметы труда или персонал, а те возможности достижения стратегических целей сервисной системы, которые открываются при использовании этих средств, предметов, работников.

Назовем такие возможности управления стратегическими ресурсами сервисной системы. Тогда сервисную систему как объект стратегического управления мы можем определить как совокупность взаимоувязанных стратегических ресурсов.

В общепринятом понимании возможность - это условие, обстоятельство, средство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.

Какими же условиями необходимо располагать, и при каких обстоятельствах, чтобы достичь тех или иных стратегических целей сер­висной фирмы? Являются ли эти условия одинаковыми для всех пе­речисленных выше элементов сервисной системы (технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?

Постановка этих вопросов обусловлена действием, по крайней мере, двух закономерностей любых систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней сре­ды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - со­ответствующие влияния условий внутренней среды на предельные возможности сервисной фирмы (СФ - введем это сокращение).

Сведем в матрицу условия, которыми должна располагать ваша фирма, что­бы адекватно "отвечать на вызов внешней среды" и условия (или способности), позволяющие постоянно совершенствовать потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности (табл. 20.1)

Таблица 20.1

Матрица стратегических ресурсов

Ресурсы фирмы

П№ п/п

Составляющие стратегического потенциала фирмы

Технические

Технологические

Кадровые

Пространственные

Структуры управления

Информационные

Финансовые

1

Способность к макроэкономи-ческому анализу ситуации в от- расли, в стране/за рубежом.

2

Способность к своевременному обнаружению актуальных по- требностей потенциальных по- купателей.

3

Способность к анализу коньюк- туры рынка услуг, позволяющих удовлетворять обнаруженные потребности.

4

Способность к анализу рынков факторов производства и дея- тельности групп стратегического влияния.

5

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в об- ласти услуг, пользующихся спросом на рынках.

6

Способность к реализации этих идей в процессе предоставления услуг.

7

Способность к обеспечению не- зависимости фирмы от измене- ния конъюнктуры за счет внеш- ней гибкости фирмы.

8

Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления наборами зон хозяйствования.

9

Способность обеспечить внутрен­нюю гибкость фирмы за счет осна­щения адаптивным оборудованием.

10

Способность обеспечить внут­реннюю гибкость фирмы за счет использования плодотворной технологии.

11

Способность обеспечить внут­реннюю гибкость фирмы за счет формирования адекватного из­менения целей персонала.

12

Способность осуществлять измене­ния архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей фирмы.

-

13

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности услуг, требуемый для лидерства в об­служиваемых сегментах рынка.

14

Способность обеспечить выпуск услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них.

15

Способность обеспечить высокую эффективность фирмы за счет ее ин­вестиционных возможностей.

16

Способность разработки и реа­лизации стратегической про­граммы технического и социаль­ного развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако, даже этот не полный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма, показывает, насколько сложна проблема выжива­ния, удержания позиций фирмы на рынке.

В графах матрицы 3-9 (агрегированные ресурсы фирмы) могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показа­тели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.

Вместе с тем, для подобного рода качественных или количе­ственных оценок необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой стро­ке матрицы.

Допустим, на вашей фирме (СФ) имеется следующий состав ресурсов:

технические: есть компьютерный центр, позволяющий накап­ливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объ­емы информации;

технологические: разработаны методики, позволяющие обеспе­чить высокий уровень достоверности результатов анализа;

кадровые: квалификация кадров высока, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших зарубежных аналитиче­ских центрах;

пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в аварийном состоянии и требует коренной рекон­струкции;

информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные дан­ные имеются в различных информационных организациях и периодически публикуются в средствах массовой информации;

структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа, изданы соответ­ствующие директивные документы;

финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет полу­чить кредиты для приобретения информации и проведение необхо­димой реконструкции помещений.

Попробуем оценить способность СФ к макроэкономическому ана­лизу ситуации в стране на основе вербальных характеристик ресурсов.

Очевидно, что способность СФ к такому анализу не может быть признана высокой, поскольку при наличии значительных техниче­ских, технологических и кадровых ресурсов фирма не располагает достаточными пространственными, информационными и финансовы­ми ресурсами.