3.Миссия – основная общая цель непроизводственной сферы.

Рассмотрим интегрированную модель внутренней среды непроизводственной сферы и ее элементы (рис. 6.4):

Рис. 6.4 Модель внутренней среды сервисной системы.

Остановимся на миссии (включая отдельные цели и задачи) непроизводственной сферы, сервисных систем и сервисных организаций.

Каждая организация, входящая в непроизводственную сферу, имеет цели, которыми руководствуется, удовлетворяя потребности людей в услугах. Многие из целей малопривлекательны или недоступны для массового общественного сознания (но кому-то в обществе надо выполнять и «грязную» работу?!)

Установлено, что чем более сжато, доступно и образно изложена информация, тем она лучше запоминается. Зачастую люди слышат только то, что хотят услышать. Поэтому сервисные организации, как и все фирмы, стараются коротко и доступно изложить общую цель своей деятельности, которую называют миссией.

Миссия – это основная общая цель непроизводственной сферы, четко выраженная причина ее существования, то есть предоставление услуг и обслуживание, как отдельных людей, так и общества, его различных институтов.

Значение миссии трудно преувеличить. Она оказывает влияние на формирование репутации и престижа фирмы. Выработанные на ее основе цели служат отправной точкой для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Наиболее показательна в этом смысле миссия компании «Форд-мотор», которую ее создатель Г. Форд сформулировал как предоставление людям дешевого автомобиля. Миссия оказалась очень популярной, и конкуренты долгое время не могли предложить ничего лучшего.

Сегодня при выборе миссии упор делается, как правило, не только на прибыль, а на интересы потребителей услуг и общечеловеческие ценности; при этом стремятся максимально расширить ее содержание. Сужение миссии ограничивает возможности сервиса и может стать одной из причин банкротства.

Миссия малых организаций не может формулироваться в таком же виде, как для ведущих фирм-гигантов, она всегда более конкретна, и ориентирована на узкий круг потребителей. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Компания «Эм энд Эм Продакта» является одной из наиболее преуспевающих в США, принадлежащей неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Соучредители этой организации не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшим в мире поставщиком косметики. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

В то время как гигант «АйБиЭм» может и должен отправлять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместного с «АйБиЭм», или оборудование для обработки текстов.

Некоммерческие организации, их очень много в непроизводственной сфере, формулируют миссии, ориентированные на клиента.

Многие из них имеют большое количество различных клиентов, поэтому им трудно бывает сформулировать подходящую миссию. Больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.

Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на клиента миссию для себя самой.

Приготовление пищи и уход за детьми – услуги, традиционно выполняемые женщинами дома. Общественное питание и система домашнего воспитания призваны высвободить время для женщин и становятся частью непроизводственной сферы.

Санитария и уборка мусора считаются работой по необходимости, «грязной» работой. Как потребители мы склонны презирать услуги, предлагаемые этими поставщиками, и часто замечаем их лишь в том случае, когда не получаем эти услуги. «Грязная» работа сказывается на имидже, создает «эффект антиореола». Сравните авторитет фирмы производящей унитазы, с теми сантехниками, которые эти унитазы ремонтируют…

Мы начинаем думать, что работать в подобных компаниях, даже в должности управляющего не престижно.

Но масштабы индустрии услуг (непроизводственной сферы) необычайно широки. Многие организации этой сферы удовлетворяют духовные потребности (искусство, церковь и т.п.). Другие удовлетворяют нужды людей, имеют дело с ресурсами, особенно значимыми для нас (деньги-банки, здоровье-здравоохранение). Модная парикмахерская предлагает услуги, влияющие не только на самочувствие, а порой и на судьбу клиента.

И вполне понятным становится, что такая громадная индустрия услуг («сервисная экономика»), как результат дальнейшего углубления специализации и усложнения кооперации различных видов деятельности, нуждается в компетентном управлении. В управлении, учитывающем своеобразие, уникальность, особенности этого объекта управления.

Сервисный бизнес часто является промежуточным, посредническим бизнесом. Он выполняет функцию брокера, связывая различные структуры, группы друг с другом для взаимодействия.

Сервисный бизнес выполняет передающую функцию: передачу информации, денег, трудовых ресурсов, ноу-хау из одной структуры в другую.

И что происходит в этих структурах посреднику важно как можно точнее знать, если он хочет, чтобы его собственный сервисный бизнес процветал.

Необходимо осознать, что любая посредническая деятельность – это не грабеж, не спекуляция, не вынужденные расходы, а такое же средство увеличения национального богатства любой страны, как и превращение сырья и материалов в готовый продукт.

Более того, в современных условиях доля вновь созданной стоимости в сфере обращения, например, может превышать ту часть, которая создается непосредственно в сфере производства. Естественно, что до конца понять это можно только в условиях рынка, когда оплачивается не то, что произведено, а лишь то, что нашло потребителя.

В процессе обеспечения услуги задача сервисной компании теоретически очень проста, доказать, что она может добавить больше ценности к действиям клиента, чем он сам в состоянии достичь этого.

Другой функцией сервисной компании является соединение клиента и других ресурсов новыми путями. Это может быть вопрос новых связей или старых связей в новых контекстах. Дискотека, банк или страховая компания делают это различными способами для индивидуального покупателя.

Сервисные концепции такого рода игнорируются еще общественным сознанием. Но в будущем таких услуг станет значительно больше (вместо того, что бы строить новые детские сады и нанимать новый персонал, который все равно не заменит воспитания в семье, нашлись бы что-то вроде «брокеров», людей, которые помогли бы находить семьи без детей или с детьми, в которые можно было бы «устроить» ребенка). Передача новых технологий (ноу-хау) – тоже миссия сервисных организаций. Такие компании действуют благодаря неумению клиента использовать достижения науки и техники, новые знания или знания вообще.

Большинство банков, например, «сделали» деньги на незнании клиентом финансовой стратегии или управления наличностью. Это отсутствие знаний позволяет банкам легко продавать свои финансовые услуги.

Развитие сервисных компаний часто основано на знании того, что такое хороший менеджмент сервисной системы, «сервисный менеджмент», какова роль клиента в системах сервисного менеджмента.

Предметом продажи становятся технологии сервисных компаний и даже системы сервисного менеджмента («вмонтирование», например, страховой службы в промышленное предприятие).

Многие руководители редко заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной.

Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятнее всего, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему сервисной фирмы. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты? «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном случае будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

На выборе миссии всегда отпечаток ценностей тех, кто принимает решение. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально- экономическим фоном.

Ценности, или то относительное значение, которое мы предаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью выбора миссии.

Установлено шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на выбор и формулирование миссии:

Таблица 6.1.