2. Контактирующий персонал сервисной организации.

Контактирующий персонал - самый важный элемент в системе доставки услуг, персонал, с которым взаимодействует клиент.

Два аспекта поведения контактирующего персонала имеют решающее значение. Один - это степень демонстрируемой заинте­ресованности и сопереживания клиенту, желание обслуживать его так долго, сколько необходимо. Второй – « мгновенная минидоставка». Нельзя продемонстрировать всю систему предоставле­ния услуги, но квалифицированный контактирующий сотрудник сможет показать, что он и его компания в состоянии оказать ему услугу, быть полезными (сопереживание, творческое отношение к проблеме клиента, подсказка, уместная демонстрация других воз­можностей компании, исходя из запросов клиента, создают у него чувство уверенности в способностях компании решить его пробле­мы).

Принцип "мгновенной минидоставки" услуги наиболее трудно осваиваемый на практике, но он важен, как инструмент "созда­ния" клиента, так как моделирует реальную ситуацию наиболее точно.

Включение покупателя в процесс производства и доставки услуги означает, что продавец должен проявлять заботу о том, что производить и как. Последняя задача особенно важна. То, как банковские служащие, страховые агенты, адвокаты, врачи, парикмахеры, автомеханики поведут себя в присутствии покупателя (клиента), определяет вероятность повторения услуги. Поэтому правильный отбор и обучение персонала, контактирующего с покупателем, необходимы для обеспечения качества услуг и приверженности покупателей (клиентов).

Исследования показывают, что в сбыте услуг требуется больше личного участия, внимания, контактов и получения информации от потребителей, чем это необходимо при реализации товаров.

Важным конкурентным преимуществом предприятий в сфере услуг является высокий профессиональный уровень знаний и навыков продавцов услуг. Покупатель зачастую рассматривает продавца услуг как своего рода эксперта, на чьи знания он полагается. В этом смысле почти всегда продавец услуги как бы становится ее частью.

В тех сферах услуг, где контакты с потреби­телями незначительны, наибольшую роль играет техническая квалификация персонала (ремонт и обслуживание сложной бытовой техники, производст­венного оборудования и т.д.). В большинстве случаев качество услуг может быть выражено только описательно и оценить его потребитель может лишь после того, как услуга приобретена. Для обеспечения контроля качества организациям по предоставлению услуг необходимо:

- выделять средства на привлечение и обучение квалифицированных специалистов. Западные фирмы тратят значительные средства на обучение своих служащих, причем, если персонал входит в достаточно тесный контакт с клиентами, то он обязательно обучается и межличностным отношениям;

- постоянно следить за степенью удовлетворен­ности клиентов с помощью системы жалоб и предложений, а также опросов клиентов для выявления случаев неудовлетворительного обслуживания и исправлений ситуаций.

Применительно к услугам, требующим высокой квалификаций персонала — медицинские услуги, аудиторские, юридические и другие, потребители проявляют большую избирательность при выборе, стараются выйти на известных специалистов, получить рекомендации от клиентов и других специалистов, советуются с людьми, которым они доверяют.

Для услуг, не требующих высокой квалификации персонала, возможности выбора у клиентов гораздо шире и сам выбор осуществляется зачастую спонтанно.

Удовлетворенный услугой покупатель это путь к высокому обороту клиентов и рентабельности.

В системе сервисного бизнеса клиент появляется дважды: как потребитель на рынке (элемент внешней среды сервисной системы) и как часть системы доставки услуг (сразу два элемен­та внутренней среды сервисной организации - люди и технология).

Многие услуги являются комплексными (сложными) явлениями, и роль клиента потому очень велика в сервисной системе. Хотя он, как правило, принимает участие в сервисных действиях (опе­рациях), он таки оценивает все как результат системы доставки в целом.

Клиент соотносит такие элементы системы доставки как: персонал, физические условия (удобства) и оборудование (осна­щение), используемые сервисными организациями, как предостав­ляются услуги.

Роль клиента в спецификации услуг может ограничиться участием в диагнозе проблемы или в предоставлении данных для диагноза, как в здравоохранении. Каждый раз фирма делает для себя выбор, решая до какой степени клиенту разрешается участ­вовать в спецификации. Непосредственное участие клиента в "производстве" услуги может свестись к вы­полнению некоторой (и физической) работы, которая изначально осуществлялась сервисной компанией. Например, консалтинговая фирма долж­на решить: она сама или клиенты будут собирать данные для ее анализа; в системах самообслуживания, розничной продаже и бан­ковском деле клиент заменяет теперь нередко служащих, когда он сам производит необходимые физические или умственные дей­ствия.

Когда компания, занимающаяся уборкой помещений, моет окна или здания клиента в дневное время, клиент экономит не только на необходимых для этого собственных кадрах, но и контролирует визуально качество предоставляемой ему услуги.

Клиент может участвовать в разработке всей сервисной системы. На самом деле, как показывает опыт, в профессиональ­ных сервисных организациях, таких как консалтинговые фирмы, рекламные агентства, аудиторские фирмы, трудно добиться успеха в продаже услуг, если компания не работает со знающими и тре­бовательными клиентами. "Хороший клиент" также необходим для успешного развития сервиса, как и многое другое.

В конечном счете, клиент может участвовать в сбыте услуг или маркетинге. Любой положительный отзыв клиента всегда явля­ется ценным инструментом маркетинга, как для услуг, оказывае­мых индивидуально, так и для профессиональных услуг, оказываемых предприятиям.

Типы участия (режим) клиента в функциях сервисного бизнеса – физический, интеллектуальный, эмоциональный - играют для различных категорий клиентов разную роль. Менеджер сервисной организации должен точно все это учитывать при разра­ботке сервисной концепции.

Успешно развивающиеся компании предоставляют не только услуги, но и большую часть "ноу-хау" (знание того, что делать клиенту при возникновении проблем) и, что более важно - "соци­альную организацию", свою организационную культуру. Сознатель­но или бессознательно, эти компании разработали ряд простых и конкретных способов передачи культуры, улучшения климата, не­обходимых для высококачественного обслуживания.

Это похоже на работу хорошего школьного учителя, который, контролируя класс, определяет силы, способствующие появлению правильного поведения и созданию "учебного климата". Постепен­ное наращивание этих сил приводит к самофункционирующей систе­ме, не требующей больших усилий (и затрат).

Принцип гармонии и дружеской поддержки между основными участниками системы сервисной доставки: персонал, клиент: дело (услуга) - основная задача сферы услуг.

Можно сравнить клиента, покупающего услугу с человеком, наблюдающим за айсбергом. Лицо, покупающее материально-вещественный товар, например, автомобиль или ручку, его осязает и может изучить со всех сторон. Покупателю незачем убеждаться в существовании завода, где он был изготовлен, интересоваться людьми, которые там работают, или качеством руководства ими.

Человек, который собирается приобрести услугу, находится в другом положении. Услугу нельзя ощутить, ее нельзя показать до покупки. Услуга не может быть продемонстрирована, как автомобиль, и ее приходится описывать устно или, например, в бро­шюре. Другой способ описания услуги – ссылка на уже имеющиеся сделки и предоставление их перечня.

Потенциальный клиент захочет узнать, каким клиентом ока­зывалась эта услуга до него, и как, помимо сознания, это может подействовать. Имидж, создаваемый компанией, важный инструмент в предварительном отборе потенци­альных клиентов и при налаживании новых контактов.