См 11. Управление трудовыми ресурсами в сфере услуг

1. Сущность управления трудовыми ресурсами

2. Новые задачи (изменения в сфере управления трудовыми ресурсами)

3. Типы сотрудников в сфере услуг

4. Организационная структура, необходимая для сервисных фирм

Минилексикон: трудовые ресурсы, рекрутинг, отбор, обучение, развитие, вознаграждение, широкие полномочия, командная работа, культура обслуживания, организационная структура, текучесть кадров

1. Сущность управления трудовыми ресурсами.

Управление трудовыми ресурсами (УТР) состоит из тех видов деятельности организации, которые включают набор персонала и его использование на рабочих местах. Эффективное управление должно обеспечивать как потребности и права сотрудников, так и потребности общества в целом. Окончательно за управление трудовыми ресурсами отвечает вышестоящее руководство. Сотрудники отдела УТР ответственны за обеспечение соответствия условий работы техническим нормативам, равных возможностей работников, а также соответствие другим связанным с занятостью законам о наборе персонала, увольнении, обучении, и т.п.; также сотрудники отвечают за поддержку таких функций, как ведение учета сотрудников и планирование выплат премий. Самые важные задачи управления трудовыми ресурсами – это планирование, набор и отбор персонала, обучение и развитие, организация работы и определение заработной платы и льгот.

Функция трудовых ресурсов в каждой организации индивидуальна, и она может варьироваться от фирмы к фирме. Сходство же, вероятно, можно найти в кадровых отделах многих организаций.

Планирование трудовых ресурсов. Планирование людских ресурсов должно гарантировать, что компания имеет, и будет иметь необходимое укомплектование штата и правильно подобранный персонал в правильное время и в правильном месте. Также оно должно быть частью стратегического, краткосрочного и операционного планирования фирмы. В крупных сервисных фирмах планирование людских ресурсов похоже на планирование в производственных компаниях. В небольших фирмах или подразделениях планирование занимает небольшую часть деятельности. Штат может состоять в основном из активных сотрудников, которые жаждут продвижения на более высокие позиции, из тех, кто вернется на учебу или работает неполное рабочее время, или же из тех, кто считает эту работу временной.

В сфере услуг планирование варьируется от широкомасштабного планирования в крупных, стабильных компаниях до узкомасштабного, кризисного планирования в тысячах небольших компаний обслуживаемых низкоквалифицированным и низкооплачиваемым персоналом. Основная квалификация временного горизонта планирования трудовых ресурсов в зависимости от вида услуг базируются на прогнозировании. Выбор используемого метода прогноза может оказаться довольно трудно. Крупные фирмы должны прогнозировать как потребности в людских ресурсах, так и вербовку людей с требуемыми трудовыми навыками. Потребности в ресурсах должны учитывать корпоративные цели и политику фирмы, вербовку персонала, его обучение и развитие, текучесть продвижения по службе, новые задачи и сокращение штата. Эти и другие факторы отражены на рис.11.1.

Error: Reference source not found

Рис. 11.1. Исходные данные при прогнозировании потребности в людях

Как показано на рис.11.1, корпоративные цели помогают установить организационную структуру, определить политику в отношении работников с неполным рабочим днем, временных или субподрядных сотрудников, а также разработать методы для прогнозирования спроса на услуги. Все это – входные данные для прогноза потребностей в людских ресурсах. Сдерживающие факторы в планировании потребностей в ресурсах заключается в ограничении сверхурочного времени, естественном сокращении штата, в ограниченной загрузке оборудования и стесненности в наличных средствах. Наконец, на потребность в людях влияет руководство и мотивация работающего персонала, эффективность обучающих программ и результативность, с которой сотрудники выполняют свою роботу.

Одной из особенностей планирования в сфере услуг, отличающей его от планирования в производстве, является большое количество фирм с небольшим штатом. Примерами могут служить магазины розничной торговли, ремонтные службы, фирмы, оказывающие личные услуги, и агентства недвижимости. В тех случаях, когда сотрудниками фирмы являются высококвалифицированный персонал, например, юристы, финансовые аналитики, системные аналитики, страховые агенты, доктора или аудиторы, потеря каждого работника значительна, а время поиска замены может быть довольно длительным. Следовательно, менеджеры должны обладать необходимой информацией о том, где можно быстро найти сотрудника нужной квалификации. Фирма должна поддерживать контакты с университетами и даже с «охотниками за талантами», подбирающими высококвалифицированные кадры в пределах рынка занятости своей специализации.

Многие сервисные фирмы нанимают неквалифицированных работников. Несмотря на то, что взаимозаменяемость неквалифицированных рабочих обычно не является проблемой, их быстрая текучесть – серьезная причина для беспокойства. Не уведомив руководство об увольнении, такой сотрудник может просто не прийти на роботу. При этом его потеря, вероятна, сразу же отразится на процессе выполнения, - например, в случае с рестораном.

Рекрутинг и отбор. Рекрутинг означает определение и отбор людей, которые могут занять вакансии внутри фирмы. Отправной точкой рекрутинга персонала является подготовка описания работы, а также навыков и умений, которыми должен обладать потенциальный претендент на должность.

Общий фонд потенциальных кандидатур формируется на основе :

газетных объявлений;

список членов профессиональных организаций;

информации, поступающей от государственных или частных бирж труда;

информации, поступающей от «охотников за талантами», которые ищут и тщательно отбирают кадры на особые должности;

информации, поступающей от друзей и родственников сотрудников;

информации, поступающей из контор по трудоустройству студентов

колледжей и университетов.

Рекрутинг менеджеров, специалистов и многих офисных работников («белых воротничков») в сервисных фирмах аналогично рекрутингу в фирмах-производителях. Однако в сфере услуг многие офисные работники при необходимости занимаются обслуживанием клиентов. Между покупателем и грубым, неквалифицированным сотрудником не возникает взаимодействия. По этим причинам рекрутинг очень важен для сервисных фирм, многие из которых высокоизбирательны при найме. Вот почему во многих успешных компаниях, сотрудники стоят на первом месте.

Отбор сотрудников основывается на четко определенных критериях. Бланк заявления о приеме на работу должен быть разработан таким образом, чтобы раскрывать существующие навыки и способности кандидатов для выполнения необходимых задач. Другие методы отбора включают тестирование, интервью, рекомендации и испытательный срок работы.

В фирмах, оказывающих личные услуги, особенно важно, чтобы претендент имел выраженную ориентацию на продажу услуги и обслуживание клиентов. Это требует соответствующей мотивации на то, чтобы обеспечить качественную услугу и уйти от небрежного выполнения минимума должностных обязанностей. Каждый человек имеет мотивацию, направленную на поставленные цели. В процессе отбора менеджеры должны определить, совместима ли мотивация кандидата с целями компании. Прием нового сотрудника – это психологическое соглашение, в котором он действительно чувствует себя обязанным работе и вознаграждению за нее.

В тех фирмах, где зарплата низкая, а работа рутинная, образование не является главным критерием. Но там, где навыки работы и знания важны, - все наоборот.

Обучение и развитие. Обучение – это процесс изменения поведения сотрудников для того, чтобы подготовить их к выполнению задач, связанных с работой, или поднять производительность их труда. Например, нового официанта в ресторане необходимо обучить справляться с трудными клиентами, а агента по недвижимости – лучше организовать свое время. Развитие – это процесс, ориентированный на человека. Это подготовка кадров к выполнению более широких обязанностей и получению более высоких должностей в организации. С помощью обучения, периодического повторения задач и вечерних курсов повышения квалификации старшего специалиста по системному анализу можно подготовить к получению должности вице-президента отдела информационных систем. В сервисных фирмах программы обучения и развития составляются обычно для следующих групп сотрудников:

менеджеров;

квалифицированных работников;

офисных сотрудников (включая работников, обрабатывающих информацию);

технических специалистов (таких, как лаборанты или автомеханики);

оперативных работников (таких, как почтовые клерки, швейцары, водители автобусов и люди, в основном выполняющие физическую работу).

Программы обучения и развития могут значительно варьироваться от фирмы к фирме в зависимости от ее вида и размера. Некоторые фирмы уделяют мало внимания разработке таких программ. Фирмы, оказывающие личные услуги, как правило, нанимают специалистов, которые уже хорошо обучены, имеют сертификаты или лицензии и требуют лишь небольшой подготовки для выполнения процедур и услуг компании. Если нанимаются неквалифицированные работники в небольших или крупных магазинах и сетях розничной торговли, новый сотрудник обычно обучается другим действующим сотрудником. Владелец или менеджер может первое время еженедельно осуществлять проверку выполнения. В крупных магазинах, отелях и агентствах недвижимости развитие персонала в основном ограничивается поощрением посещать различные курсы. Другие фирмы разрабатывают всесторонние, долгосрочные программы обучения и развития.

Совершенствование технологии и снижение издержек, вероятно, изменят в будущем формы и природу обучения. Компьютерные обучающие системы, такие как интерактивные обучающие программы на видео и CD-дисках, становятся все более популярными, по мере того как развиваются технологии и уменьшается стоимость аппаратного обеспечения. Таким же образом, успехи, достигнутые в развитии телекоммуникаций, связанных с компьютерными технологиями, делают возможным и более экономичным использование других форм обучения. Например, некоторые высшие учебные заведения теперь предлагают обучение на расстоянии (distance learning) как альтернативу традиционному очному образованию в классах. Также многие организации все больше и больше полагаются на курсы и семинары, передаваемые через спутниковую связь, или видеоконференции.

Другая тенденция в организационном обучении и развитии – это самообучение. Самостоятельно направляемое обучение определяется как процесс, в котором «человек берет на себя инициативу, с помощью или без помощи других людей, в определении своих учебных потребностей, формулировании учебных целей, определении людских и материальных ресурсов, необходимых для обучения, а также внедряет соответствующие учебные стратегии и оценивает результаты обучения». Преимуществом самостоятельно направляемого обучения является: (1) большее соответствие определенным потребностям каждого индивидуального обучающегося человека; (2) более точный фокус на изучаемый предмет; (3) гибкость графика обучения; (4) частая корректировка навыков и знаний и (5) более низкие затраты по сравнению с традиционным подходом.

Использование трудовых ресурсов. Рациональное использование рабочих подразумевает организацию их работы таким образом, чтобы сделать ее продуктивной и мотивированной. Факторы, которые определяют эффективность использования рабочей силы, включают:

рабочую структуру, которая дает возможность для бесперебойной работы;

участие работника в принятии решений, которые имеют непосредственное отношение к выполняемой им работе;

открытый стиль общения и объективное состояние графиков распределения работы;

компетентный контроль и организационную гибкость;

экономические и иные вознаграждения, основанные на достижениях и принципе объективности;

возможности для роста;

корпоративную культуру, которая поощряет, заботясь как о потребителях, так и о сотрудниках.

Рассмотрим сначала успешную сервисную фирму с небольшим штатом. Инициатива сотрудников поощряется, полномочия делегируются, задачи ставятся. «Мастерская» действует как семья, ее работники участвуют в принятии решений и свободно общаются с менеджером, который обеспечивает их поддержку. Очень важны неэкономические вознаграждения, такие как гибкость графика работы, отгулы, когда они необходимы, и забота о людях.

В крупных успешных компаниях работа организовывается так, что небольшие команды разделяют ответственность за выполнение ключевых задач, а возможность роста и экономическое вознаграждение, вероятно, будут важнее, чем в небольшой фирме. Здесь также существует корпоративная культура, предлагающая заботу, как о внутренних, так и о внешних рабочих группах.

Возможно, главное различие между использованием трудовых ресурсов в сервисных фирмах и компаниях-производителях заключается в технократической перспективе вторых. Рациональная организационная структура, подразделение рабочей силы, жесткий график, основанный на загрузке машин, и фокус на единицу выпуска за период – это основные характеристики производительной компании. Несмотря на то, что сервисные фирмы тоже сильно ориентированы на результат, они имеют также тенденцию ориентирования на человеческий фактор. Необходимо проявлять внимание к сотрудникам, если ожидается, что сотрудники должны оказать внимание потребителям. Внимание, проявленное к сотрудникам, и забота о них переходят в высокую степень их мотивации и в высокое качество услуг.

Вознаграждение сотрудников. Во многих сервисных фирмах специализированное содержание работы может быть гораздо больше по сравнению с заранее предписанным содержанием. Это одна из причин, по которой планирование компенсационных выплат и достижение воспринимаемой справедливости становятся достаточно сложным процессом. Например, от учителя требуется представить студентам определенный учебный материал и оценить их прогресс в его изучении. Однако хорошие учителя разрабатывают также специальный материал, программы и опыты для студентов различных уровней способностей. Дополнительная оплата заслуг учителя широко не применяется – частично из-за того, что непостоянство и свобода действий, присущая преподаванию, затрудняют процесс оценки того, что входит в понятие «заслуга».

Другая проблема для многих сервисных фирм состоит в низком уровне заработной платы по сравнению с производственными компаниями. Таким образом, стандартные нормы зарплаты и жалования руководства должны быть расширены, чтобы включить все множество дополнительных низкозатратных льгот для удовлетворенности работников. Существуют некоторые методы вознаграждения сотрудников:

1. Создание общественного имиджа для того, чтобы сотрудники гордились своей работой. Частные колледжи и подготовительные школы, готовящие к поступлению в колледж, очень хорошо справляются с этой задачей.

2. Обеспечение гибкого графика работы, чтобы люди могли согласовать свою работу с личными потребностями и личной жизнью, включая работу в других местах.

3. Вознаграждение сотрудников за предложения, которые могут сделать их работу более производительной (или даже аннулировать их нынешние обязанности – без угрозы потери занятости).

4. Структурирование работы таким образом, чтобы сотрудники сами контролировали сложные задачи и несли за них ответственность.

5. Обеспечение первоклассных условий работы и современного оборудования, например, отдельных кабинетов, комнат для отдыха, кафе и т.д. Современные здания с ковровым покрытием вместо линолеума, с совершенными средствами связи, современными конференц-залами, привлекательными кафетериями и табличками с именами сотрудников на дверях могут оказаться гораздо дешевле, чем потери от текучести кадров из-за затрат на поиск и обучение новых сотрудников.

6. Уменьшение затрат сотрудников, связанных с работой. Например, работники правоохранительных органов и других экстренных служб обычно обеспечиваются униформой и денежной компенсацией на ее чистку. Эту идею можно применить и в сфере услуг, например, оплачивать одежду продавщиц, школьных учителей или банковских служащих. Затраты на такие программы значительно меньше, чем общее увеличение заработной платы. К тому же использование хорошо разработанной униформы в компаниях, которые обычно ее не используют (например, водители автобусов), обеспечит отличительные характеристики и вселит чувство гордости в сотрудников. Другие компенсации могут включать использование служебной машины, питание в столовой, проездные карточки, клубах здоровья или других клубах, поручительство и льготы социального обеспечения ребенка, туристические путевки и право на покупку акций компании по более низкой цене.

7. Вознаграждение увеличением заработной платы или комиссионными. Это может привести к увеличению производительности, а в результате к увеличению дохода сотрудников.

8. Разработка услуги таким образом, чтобы потребитель выполнял больше работы. Магазины самообслуживания, кафетерии, правительственные организации, челночные авиарейсы (регулярное воздушное сообщение между двумя пунктами) и банки (автоматизированные кассы), - все это примеры услуг, которые таким способом увеличивают производительность каждого сотрудника. Любое увеличение производительности, конечно, дает фирме возможность разделить получаемые выгоды с сотрудниками и тем самым уменьшить текучесть кадров.