3. Система внутрифирменного планирования

Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (про­изводственные, финансовые, капитальных вложений, сбыта, НИОКР, организа­ционного развития и т. д.), составленных с учетом стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и специфики деятельности на рынке. Основу внутрифирменного планирования составляют следующие подходы: всесто­роннее отражение в планах всех взаимосвязей между производственной, сбы­товой и обслуживающей деятельностью фирмы; иерархия планов от страте­гических до индивидуальных; последовательное прохождение плановой до­кументации и многоступенчатость процесса планирования — от руководства фирмой до рабочего места и обратно.

Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприя­тий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлежности, организации систе­мы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутри­фирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности пред­приятия. Эффективность планирования зависит от: своевременного получе­ния и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибылей; определения оптимальной товарной структуры производства в каж­дый момент времени с учетом последних достижений НТП; оперативного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого маневрирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в слу­чае необходимости.

Опыт хозяйствования свидетельствует, что менеджеру постоянно прихо­дится предсказывать, какими будут потребности его клиентов. Предсказать точно это чрезвычайно трудно, поэтому ему приходится направлять усилия на снижение степени риска. Точная информация относительно прошлого дает менеджеру основания для более точного предвидения будущего, поскольку планирование обычно основывается на прошлой деятельности. Говорят, что историк — это человек, который смотрит в заднее стекло окошка автомобиля, чтобы определить, куда он едет. Менеджер также должен в определенной мере обладать такой способностью. Информация о прошлом должна фикси­роваться и анализироваться таким образом, чтобы ее можно было оптималь­но использовать для будущих планов. Широкое использование ЭВМ в бизне­се дает возможность сегодня производить анализ прошлой деятельности точ­но, подробно и быстро.

Однако электронно-вычислительная техника не всесильна. Несмотря на то, что она очень помогает в принятии решений, связанных с планированием, она не может осуществлять планирование, принимать решения о планирова­нии. Это функция менеджера. Менеджерам известно, что составления одного плана, даже очень детального, и его точного исполнения бывает недостаточно. Иногда необходимо составить несколько различных планов; первый, — осно­вывающийся на реальных условиях, другие — на случай, если эти условия изменятся.

Многие менеджеры, прочитав какую-либо книгу или прослушав выступ­ление, принимают решение серьезно заняться планированием, а затем, обна­ружив, что их тщательно разработанные планы нужно изменять из-за внеш­них обстоятельств, которые нельзя было точно предвидеть во время разра­ботки планов, разочаровываются и возвращаются к прежней практике при­нятия любых решений, представляющихся целесообразными в данный мо­мент. Характерно, что, чем ниже мы опускаемся по линии субординации, тем ближе к действительности и детальнее становится планирование. Так, ска­жем применительно к бизнесу, высококвалифицированный совет директоров фирмы может прогнозировать в ряде случаев потребности в персонале и под­готовке кадров на многие годы вперед. В тоже время отдельные управленчес­кие звенья не имеют часто возможности прогнозировать свои действия на длительный период хозяйствования. Например, директор-управляющий име­ет детальные финансовые бюджеты на 2 года вперед, коммерческий директор планирует расширение сбыта на год вперед, а технический директор плани­рует производство на 6—12 месяцев вперед и обеспечивает наличие необхо­димых для этого материалов, оборудования и рабочей силы. Конечно, для различных отраслей эти сроки различны, но принцип остается тем же.

Функция менеджмента "планирование" отвечает на такие вопросы.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных областях хозяйственной деятельности, как финансы, маркетинг, производство, научные ис­следования и разработки, трудовые ресурсы. Это нужно для того, чтобы опре­делить, чего может реально добиться данная организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и препятствия окру­жающей организацию среды, (конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и куль­турные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели орга­низации и что может помешать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должен делать каждый член организации для реализации целей.

Планирование — один из способов, с помощью которого менеджеры фор­мируют единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей предпринимательской деятельности.

Традиционная система планирования ориентирована, как правило, на функ­ционирование предприятия. В условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды становится насущной потребностью переориентация плани­рования предприятия с функционирования на развитие.

Конечная цель планирования развития предприятия заключается в том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние пред­приятия, а также пути и средства его достижения (реализации).

При определении длительности планового периода в долгосрочном плани­ровании следует учитывать два обстоятельства: а) план развития должен со­держать достаточно серьезные цели и задачи, которые бы действительно отве­чали перспективным целям и задачам (интересам) коллектива предприятия, могли бы его увлечь и воодушевить на труд; б) длительность должна быть достаточной для качественной, высокоэффективной подготовки и реализации плана.