Зачетный модуль 5. Функции управления в непроизводственной сфере см 16. Прогнозирование и планирование в сервисных организациях

1. Прогнозирование спроса как основа для планирования действий.

2. Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования.

3. Система внутрифирменного планирования.

4. Стратегическое планирование.

Минилексикон: прогноз, план, программа, методы прогнозирования: модели временных рядов, ассоциативные (каузальные) методы, стратегия, стратегическое планирование, стратегическое управление

1. Прогнозирование спроса как основа для планирования действий.

Содержание процесса управления раскрывается в его функциях. В литературе по управлению встречаются разные подходы к клас­сификации этих функций, иногда даже противоречащие друг другу. Объясняется это тем, что в условиях постоянно усложняющегося общественного хозяйства трудно выделить универсальный класси­фикационный признак, на основании которого сгруппированные функции могли бы наиболее полно и всесторонне характеризовать управленческую деятельность.

Рассмотрим проявление в непроизводственной сфере общих функций менеджмента, являющихся обязательными для любой системы управления и признанные большинством практиков и исследователей.

Функции менеджмента – это обособленные виды управленческой деятельности, использование которых дает возможность достижения целей организаций.

Выделение отдельных функций представляет собой объективный процесс, порождаемый разделением и специализацией управленче­ского труда. Поэтому эволюцию управления можно рассматривать как процесс его дифференциации на относительно самостоятельные функции, вызванный, в первую очередь, потребностями хозяйствова­ния. Совокупность всех функций отражает содержание как деятель­ности по управлению объектом в целом, так и управленческого труда по выполнению конкретных задач.

Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. При помощи планирования можно перевести фирму, как систему, с исходного, базового, уровня развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на приоритетных направле­ниях своей деятельности, а также определять перспективы развития и буду­щее состояние фирмы. Планирование как целенаправленная специализиро­ванная управленческая деятельность осуществляется на принципах объектив­ности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обосно­ванности планов, программ, проектов, моделей развития; познавательности путей социально-экономического развития.

Предпосылкой планирования является прогнозирование. Последнее пред­ставляет собой выявление объективных (реальных) тенденций, состояний развития бизнеса в будущем, а также альтернативных путей развития и сро­ков их осуществления. Прогноз должен дать бизнесмену представление о на­правлении развития, о способах достижения цели, о результате его действий. Успех будущего определяет не только настоящее, но и прошлое. Прогноз не отделим от планирования, он его органическая часть. Это положение относит­ся не только к народнохозяйственной структуре в целом, но и к каждому хо­зяйствующему субъекту, в том числе и к фирме.

Планирование является главной функцией управления, от которой опре­деленным образом зависят все другие. Занимаясь управлением, менеджер формулирует цель и стремится определить наилучшие способы ее достиже­ния. Он анализирует бюджеты; расписания; информацию о состоянии отрас­ли и экономики в целом; ресурсы, которые находятся в распоряжении пред­приятия, и ресурсы, которые оно способно приобрести. Важным аспектом планирования является верность оценки исходных данных. Поскольку пред­приятие развивается в значительной мере под влиянием сложившихся ранее обстоятельств, то изменение их предполагает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения ана­литическими навыками.

Ежедневно менеджерам приходится принимать решения, не зная, что произойдет в будущем. Точная оценка будущего — главная цель прогнозирования. Почему прогнозирование очень важно для сервисных операций, какие типы продукции поддаются прогнозу и, почему мы выбираем те или иные методы прогнозирования.

Прежде чем начать что-либо делать, необходимо получить квалифицирован­ный прогноз, на основе которого можно планировать свою деятельность. Сфера услуг очень разнообразна, без тщательного прогнозирования спроса в ней был бы полный хаос. Рассмотрим несколько ситуаций, с которыми сталкиваются фирмы сферы услуг и которые во многом отличаются от ситуаций, встреча­ющихся в работе производственных компаний.

1. Фиксированная мощность с широким колебанием спроса. Если мощность организаций ограничена, а спрос на ее услуги сильно колеблется, то надо подумать, как сделать так, чтобы в период низкого спроса средства обслуживания не простаивали, а в период, когда спрос превышает возможности фирмы, можно было найти дополнительные средства его удовлетворения (пример: гостиницы в Крыму).

2. Системы услуг, в которых невозможно создать запасы. Одна из характерных особенностей производственных фирм, позволяющая сгладить колебания спроса на товары, — способность создавать материальные запасы на долгое время. Хотя многие услуги «встроены» в товары, такие как видеокассеты, книги, карты или кровь для переливания, и могут храниться в товарно-материальных запасах, большинство услуг неосязаемы, и потребляются во время их производства. Для неосязаемых услуг производительность должна быть очень тесно согласована со спросом. Задержки предложения услуг могут привести к потере продаж или отказу от данной услуги в будущем.

3. Разделение мощности. Недавним новшеством в индустрии услуг - стало разделение мощностей. Такая практика используется в энергетической системе, предприятия которой объединены в крупные сети (пример: сеть крупных магазинов).

Прогнозирование спроса является отправной точкой всего процесса планирова­ния. Если фирма собирается выйти на рынок с новым товаром или услугой, прежде всего надо оценить, насколько востребован такой продукт. Для этого необязательно его разрабатывать. Сначала надо определить, есть ли скрытый спрос на новый про­дукт или какую долю на существующем рынке реально завоевать. Поэтому для про­гнозирования нужна только концепция продукта. Когда товар или услуга будут де­тально разработаны, прогноз спроса можно будет пересмотреть на основании того, какие преимущества имеет новый товар перед аналогичным, предлагаемым конку­рентами.

Прогнозирование спроса оценивает количество услуг, которое могла бы про­дать организация с учетом спроса на услуги и потенциальной мощности организации. Для количества, которое, согласно прогнозу, должно быть продано, надо определить приблизительную цену, поэтому годовой доход зависит от прогно­зируемого спроса. Прогнозирование дохода важно, чтобы принять решение — выводить услугу на рынок или нет. Это позволяет провести анализ годового бюджета и безубыточности.

Предварительный ежегодный бюджет, базируется на маркетинговом, и производственном планах. На рис. 16.1 доходы и расходы показаны как компоненты планов прибыли для (а) производственной компании и (б) фирмы сферы услуг — авиалинии.

Когда производится товар, обычно бывает понятно, в каких единицах его изме­рять. Для производства полуфабрикатов прогноз спроса может быть в тоннах (сталь), граммах (химические вещества), квадратных метрах (текстиль, штука­турка) или других физических единицах, а также в единицах изделия (моторы, механизмы и т. д.). Все эти товары четко определены как «исчисляемые».

А как быть с услугами? Больница может считать срочные операции, сделанные жертвам аварий, но они могут быть различны по своей сути и продолжительности. Консалтинговая фирма может попытаться спрогнозировать спрос на услуги, но ее проекты могут сильно различаться по времени и сложности. Менеджер может до­статочно точно прогнозировать число клиентов, но набор и виды услуг могут зна­чительно варьироваться. Поэтому прогнозируемые услуги измеряются:

числом клиентов;

количеством часов поставляемых услуг;

разнообразием услуг и количеством каждой (пища, хирургические операции, пошив, сделки по недвижимости, банковские услуги, финансовые про­екты, ремонтные работы и т. д.);

единицами поставляемого продукта (галлоны бензина, количество проданных газет).

Рис. 16.1. Прогнозирование продаж как основа для планирования действий

Между производственным и сервисным прогнозированием есть интересное раз­личие. Чистый спрос в производстве представляет собой продажи за вычетом воз­вращенных товаров. В большинстве услуг (кроме розничной и оптовой торговли) услуга исчезает или полностью используется, так что единственная «двусторонняя» сделка — это когда клиент отказывается платить за неудовлетворительные услуги.