1. Причины, побуждающие к разработке и созданию новых услуг

Разработка и создание услуг – это очень важный шаг в создании ценности и удовлетворения потребителя. Можно определить, что процесс покупки услуги как «любое событие, в котором потребитель вступает в контакт с любой стороной организации и получает впечатление о качестве услуги». В процессе покупки услуги потребитель получает или «создает» представление о сервисной фирме. Наиболее важные процессы покупки услуги – это те, в течение которых услуга поставляется потребителю. В эти процессы вовлечен потребитель, поставщик услуги (сотрудник), система поставки услуги, физическое окружение и, конечно, сама услуга, которая является действием или исполнением поставщиком услуги и/или оборудованием системы поставки. Очевидно, что когда так много поставлено на процесс обслуживания, его нельзя оставить на волю судьбы; процесс покупки услуги и все, что с ним связано, должно быть тщательно разработано, спланировано и реализовано. Другими словами, услуги, система поставки услуг и материальные свидетельства должны быть тщательно разработаны, а поставщики услуг должны быть хорошо подготовленными для оказания услуги.

Потребители покупают не товары или услуги – они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают удовольствие. Следовательно, сервисная фирма создает ценность, создавая решения проблем, удовлетворение или выгоды для потребителей. Процесс, который все это производит, называется услугой. Чтобы достичь своих целей, обслуживание должно быть хорошо продуманным и спланированным процессом. Другими словами, оно должно быть разработано, а не оставлено на волю случая. Разработка также отражается на затратах, качестве и имидже как услуги, так и компании.

Для достижения успеха сервисная фирма должна начинать с хорошо разработанного обслуживания. Однако на этом задачи организации не заканчиваются, так как разработка услуги – это не одноразовое меропредприятие. Организация может создавать новые услуги или улучшать существующие, так как изменения в потребительских вкусах и стилях жизни делают некоторые услуги недостаточно адекватными. Следовательно, жизнеспособность и конкурентоспособность организации часто зависит от того, насколько хорошо она уловила изменения в потребностях и появление новых потребителей и насколько хорошо она смогла удовлетворить их созданием новых услуг или улучшениями услуг существующих.

В добавление к вышеперечисленным причинам существуют и другие факторы, которые стимулируют организацию на разработку и создание новых услуг. Эти причины рассмотрим далее, но сначала важно определить, что подразумевается под «разработкой и созданием» услуг. Разработка услуги включает создание концепции обслуживания и проектирования системы, которая будет поставлять услугу потребителям. Обе составляющие являются результатом эволюционного процесса, т.е. они развиваются и изменяются в процессе разработки. Когда мы говорим о разработке и создании услуги, мы подразумеваем как концепцию обслуживания, так и систему поставки услуги, так как две эти составляющие неразделимы.

Категории новой продукции. Мы все привыкли к рекламным заявлениям о том, что продукция рекламируемой фирмы «новая», «совершенно новая» или «новая и улучшенная». Естественно, если потребители хоть немного знакомы с продукцией, они не доверяют таким утверждениям, - хуже того, эти утверждения ставят их в тупик, тук как совершенно непонятно, что может быть нового в рекламируемой продукции. Что имеют в виду рекламодатели, когда они делают такие заявления, а также какие возможности существуют у организации для планирования разработки новых услуг.

1. Значительные нововведения. Это услуги «новые во всем мире», рынки которых еще точно не определены и не имеют размеров. Они включают высокую степень неопределенности и риска.

2. Запуск новых видов деятельности. Некоторые новые услуги предлагают новые и инновационные решения для обычных потребностей потребителей, которые используют уже существующие услуги. Эти новые услуги могут предлагаться в виде инновационного набора уже существующих услуг, предлагаемых в одной системе. Например, организации здравоохранения могут предлагать услуги врачей общей практики, услуги лабораторий и кабинетов рентгеновского анализа, а иногда и услуги аптек под одной и той же крышей, чтобы пациенты могли получить все нужные услуги в одном и том же месте.

3. Освоение новой продукции для уже существующего рынка услуг. Эта категория включает новые услуги для уже существующих потребителей, которые раньше сервисной фирмой не предлагались. Примерами могут служить банки, которые вводят свою карточку (Visa или MasterCard) или предлагают взаимные фонды, инвестиционные фонды и услуги страхования.

4. Расширение номенклатуры продукта. Добавления к существующей линии обслуживания услуг, которые увеличивают текущее предложение, называются расширениями номенклатуры продукта.

5. Улучшение продукта. Улучшение продукта состоит из изменения определенных характеристик услуги для того, чтобы обеспечить потребителям лучшее качество или увеличить ценность услуги. Это может быть сделано в форме более быстрого обслуживания или приукрашивания, т.е. добавления различных свойств, улучшающих внешний вид услуги. Например, многие банкоматы распечатывают остаток на счете после каждого вложения или снятия денег. Другой пример, - бесплатная мойка машины, которую обеспечивают некоторые агенты по продаже автомобилей при выполнении обычных услуг, например, замены машинного масла.

6. Изменение стиля продукта. Это более скромное средство, чем высоконаглядное улучшение продукта, и эта категория включает обновление и восстановление здания или помещения, где оказывается услуга, а также новую униформу для сотрудников или новый логотип компании и т.д.

Факторы, которые служат причиной разработки и создания новых услуг

Главная причина для разработки и создания новой услуги это стремление удовлетворить новые и изменяющиеся потребности потребителей. Существуют также и другие причины, которые побуждают организацию к разработке и созданию новой услуги. Наиболее важные из них следующие:

1. Финансовые цели. Руководство многих сервисных фирм находится под постоянным давлением финансовых целей, касающихся прибыли, доли рынка и дохода. Эти цели могут быть достигнуты посредством улучшения качества и потребительской удовлетворенности для существующих услуг. Другой способ – это введение новых услуг. Как мы только что отметили, для услуг существует несколько степеней «новизны». Однако только первые три из приведенных категорий наиболее вероятно приведут к увеличению рыночной доли и дохода и помогут организации достичь своих финансовых целей.

2. Действия конкурентов. Одна из самых сильных мотиваций для создания новой услуги возникает, когда новые услуги вводят конкуренты. Простаивание и бездействие обычно ведет к уменьшению рыночной доли и прибыли. Следовательно, введение новых услуг активизирует такие ж действия со стороны конкурентов.

3. Глобализация. Рост глобальной торговли и прямых инвестиций и создание Европейского Союза, а также крах Советского Союза создали новые рынки и открыли новые возможности для сервисных фирм, что создает необходимость разработки и создания новых услуг или модификации уже существующих для того, чтобы удовлетворить потребности различных стран и культур.

4. Технология. Наряду с новыми продуктами и возможностями технология создает новые потребности, которые, в свою очередь, требуют создания новых услуг. Мы рассматривали, как технический прогресс порождает новые услуги. Здесь же мы сфокусируемся на тех способах, которые делают технологию ответственной за создание новых услуг или прогресс уже существующих услуг:

новые потребительские товары. Новые потребительские товары, такие как видеомагнитофоны и персональные компьютеры, создают потребность в связанных с ними услугах, например в прокате видеокассет, техническом обслуживании магнитофонов и компьютеров и обучающих услугах для вновь разработанных программ;

новое оборудование. Прогресс в инженерных технологиях помогает производителям и сервисным фирмам вводить новое оборудование и усовершенствовать уже существующее. Это, в свою очередь, ведет к более быстрым поставкам существующих услуг, равно как и введению новых услуг. Например, более быстрые компьютеры увеличивают возможности хранения данных и скорость вычисления для всех видов обработки данных, следовательно, делают возможным создание нового и сложного программного обеспечения. Изобретение банкомата сделало банковские услуги доступными круглосуточно;

электронные сети. Электронные сети, такие как Интернет и Всемирная Паутина WWW, электронные банки данных и онлайновые информационные системы, находятся среди наиболее важных технологических разработок конца ХХ в., они сделали возможным создание и доставку многих новых услуг.

5. Увеличение/сокращение объема вмешательства государства в экономику. Некоторые важные отрасли Соединенных Штатов были выведены из-под регулирования со стороны правительства в течение последних трех десятилетий ХХ в., включая такие отрасли, как авиалинии, перевозки автотранспортом, телекоммуникации, банковские и финансовые услуги. Это позволило многим компаниям выйти на рынки, которые раньше были для них закрыты, и предложить новые услуги и инновации, связанные с уже существующими услугами.

6. Устранение ограничений со стороны профессиональных ассоциаций. Параллельно с прекращением регулирования некоторых организаций со стороны правительства профессиональные ассоциации также освобождают деятельность членов ассоциаций от своих ограничений. Повышение ограничений обычно ведет к созданию новых услуг и инновационных систем поставки, таких как организации здравоохранения, франчайзинговые цепи небольших бухгалтерских фирм и юридические консультации в торговых центрах.

7. Рост франчайзинга. Франчайзинг – это такой вид лицензирования, когда компания-владелец известной торговой марки (компания-франчайзер) разрешает другой компании ставить эту торговую марку на свою продукцию, но при этом получает право контроля качества продукции, первоначальный взнос и процент от валовой прибыли. Некоторые хорошо известные франшизы (лицензии на право деятельности с известной торговой маркой) предоставлялись такими компаниями, как McDonald`s. Эта система делает возможным для компании-франчайзера вложение денег в необходимые исследования, нововведения, расширение товарной номенклатуры, улучшение продукта и создание новой системы поставки услуги.

8. Баланс спроса и предложения. Многие сервисные фирмы ограничены в объеме деятельности, но сталкиваются при этом со значительными колебаниями спроса на свои услуги. Когда спрос превышает возможные объемы деятельности фирмы, либо уменьшается количество потребителей, либо снижается уровень потребительской удовлетворенности из-за чрезмерных очередей. Однако когда спрос ниже предложения, дорогое оборудование и персонал простаивают без работы. Производители могут справиться с этой проблемой за счет создания запасов, когда спрос ниже предложения, и использование запасов, когда спрос превышает предложение. Тем не менее, временный характер большинства услуг исключает использование такой возможности для сервисных фирм. Более реальная альтернатива = предлагать услуги, которые имеют противоположную цикличность по сравнению с существующим набором услуг. Другими словами, сервисные фирмы, сталкивающиеся с колебаниями спроса, могут попытаться разработать новые услуги, на которые будет более высокий спрос, когда спрос на существующие услуги будет низким, и наоборот.

2. Разработка качества и ценности услуги

Люди разрабатывают и создают инструменты и потребительские товары в течение многих лет. Технические аспекты разработки и производства товаров преподаются в инженерных школах, а процессы разработки и создания продукта вот уже многие годы изучаются учеными бизнес-школ. С другой стороны, разработка и создание услуг никогда не подвергались такому тщательному изучению. Только недавно, в основном из-за увеличения спроса на услуги, наблюдаемого во всем мире, разработке услуг начали уделять большое внимание.

Существующий уровень опыта и знаний в разработке и создании услуг нельзя сравнивать с тем объемом опыта и научного знания, который был собран для производства товаров. Вот почему многие исследователи сферы услуг обращаются к тому объему знаний, который существует для товаров, за ответами на вопросы, касающиеся разработки и создания услуг. Следовательно, начнем с определения того, что мы знаем о производстве и о тех инструментах и практиках, которые успешно применялись для разработки товаров, и того, какие из них могут использоваться для разработки услуг. Сначала мы проанализируем сходства и различия между товарами и услугами с позиции их разработки, а затем рассмотрим некоторые применимые при разработке качества и ценности товаров методы и инструменты, которые также могут использоваться при разработке и создании услуг.

Разработка товаров и услуг: сходство и различия. Потребители покупают не товары и услуги, они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают выгоды. Следовательно, первое наиболее важное сходство между товарами и услугами заключается в том, что они разрабатываются для того, чтобы обеспечить решение, удовлетворение или выгоду. Например, Джордж Истман, основатель компании Kodak, однажды сказал: “Kodak продает воспоминания”, Чарльз Ревсон, основатель компании Revlon, сказал: «На фабрике мы делаем косметику, в магазине мы продаем надежды».

Второе сходство - это то, что разработка товара, как и услуг – это продукт человеческой деятельности. Сначала человеческий ум генерирует какую-то новую идею, а затем просчитывает, как ее можно осуществить.

Третье сходство состоит в том, что потребители редко требуют создания определенного вида товара или услуги. Потребители могут выразить некоторые смутные потребности, но обычно не могут отчетливо назвать их с позиций товаров и услуг; потребители только реагируют на то, что им предлагают. Следовательно, эти невысказанные потребности должны быть выявлены и удовлетворены с помощью выгод, которые предлагает новый продукт.

Теперь отметим некоторые важные различия. Изготовление товара требует многих ресурсов, таких как сырье, полуфабрикаты, рабочая сила и энергия. Эти ресурсы жизненно важны для производства товара. Результат конструкторской деятельности – это набор стандартов и технических условий, таких как вид, качество и количество материалов для использования, размеры различных деталей и допуски. Соответствие техническим условиям и стандартам в производстве очень важно; отклонения, превышающие допуски, приведут к изготовлению бракованного, а иногда и опасного товара. Эта концепция может быть наглядно продемонстрирована на бумаге, а опытный образец можно изучить, оценить, протестировать и ввести в эксплуатацию. Когда разработка закончена и началось производство продукта, все товары идентичны друг другу и могут иметь только незначительные различия в размерах.

В сфере услуг редко используется сырье; применяется инструменты и оборудование, но они не всегда обязательны для оказания услуги. Для обслуживания воздушных перевозок необходимы самолеты, но кушетка не является обязательной для получения услуги психиатра. Результат разработки услуг – это концепция и описание процесса реализации этой концепции. Разработка услуг может создавать стандарты, но обычно их очень мало, а отклонения от этих стандартов не обязательно делает услугу «бракованной» или приводят к нежелательным последствиям. Услугу можно протестировать при контрольном опыте, но каждое выполнение будет разным, так как в процесс вовлекаются различные потребители и поставщики услуг. Когда разработка закончена и услуга предлагается потребителю, не бывает двух абсолютно одинаковых выполнений услуги и опыт каждого потребителя уникален.

Другое важное различие между товарами и услугами заключается в том, что изменение товара становится все более дорогим в непроизводственной сфере. Обычно это выражается правилом процентного соотношения 85/15, которое означает, что приблизительно 85% себестоимости товара определяется решениями, принятыми в течение первых 15% периода его разработки. Когда разработка товара закончена и зафиксирована, ее нелегко изменить, так как производству придется провести еще раз точно такую же разработку для всех составляющих. Разработка услуги, напротив, - это не статический и не жесткий документальный источник, возможна модификация и адаптация в процессе выполнения, более того – иногда это даже необходимо для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей. К тому же изменение дизайна услуги не влечет за собой столько затрат, как при проектировании товара. Эти характеристики создают определенный риск; вместо улучшения услуги совокупные изменения могут привести к ее ухудшению в долгосрочном периоде.

Инструменты для разработки качества и ценности. Существует известное изречение: «Нельзя оценить качество продукта, оно должно быть его неотъемлемой частью». Это изречение в производственной сфере стало ответом на десятилетнюю практику ревизий, проводимых для того, чтобы товар плохого качества не покинул стен фабрики. В начале 1980-х гг. специалисты по качеству увидели из примера японских производителей, что многие проблемы качества можно решить с помощью улучшения производственных процессов, но гораздо более значительные улучшения могут быть получены уже на стадии разработки.

Очевидно, что большинство услуг не поддаются тщательной проверке. Конечно, существует несколько параметров, которые можно проверить до или после выполнения услуги. Например, вы можете проверить внешность сотрудников, оценить время ожидания и время обслуживания и подсчитать количество ошибок, сделанных поставщиками услуг. Но эти оценки не предотвратят возможных промахов обслуживания и не гарантируют удовлетворенность потребителей. Более того, качество услуги нельзя оценивать с помощью контролеров качества или обслуживающих сотрудников, - оно оценивается только потребителями. Следовательно, ревизия не является гарантией качества обслуживания. Так же как и для достижения наивысшего качества товара, качество услуги должно стать частью разработки услуги и ее системы поставки.

Осознание важности разработки товара и производственных процессов привело к тому, что многие производители стали пробовать новые инструменты и практики, также как заново открывать старые инструменты и практики.

Комплексное проектирование. Разработка и создание товаров состоит из многих шагов, таких как генерация идеи, определение возможностей, разработка, опытный образец, разработка процесса, материальное снабжение, разработка упаковки и системы распространения товара. Традиционный подход устанавливает последовательное выполнение всех этих действий. Одна из проблем традиционного подхода заключается в том, что весь процесс разработки занимает слишком много времени. Другая не менее важная проблема – это дорогостоящий процесс изменения проекта и решения проблем качества. В традиционной системе инженер-разработчик «перекидывал проект через стенку» инженеру-технологу, который затем производил необходимые вычисления. Это означает, что разработчики и инженеры-технологи не общались друг с другом. Обычно технологи находят много слабых мест в проекте, например, детали, которые нельзя произвести тем способом, каким это было задумано разработчиком, и в этих случаях «проект перебрасывался через стенку обратно». Обычно эта процедура могла повторятся несколько раз в процессе разработки. Когда проблемы между разработчиком и технологом полностью разрешены, переходят к вопросам материального снабжения, чтобы определить, какие составляющие необходимо покупать. Неизбежно снова возникают проблемы с проектом, так некоторые детали оказываются слишком дорогостоящими или занимают у поставщика много времени на изготовление. Проект снова возвращается к разработчику.

Японские производители используют подход, который предполагает командную работу с пересекающимися функциями. Американские производители стали использовать этот подход, увидев выгоды, которые он дает, и назвали его комплексным, или одновременным, проектированием. Одно из главных его преимуществ состоит в том, что все функции (разработка, производство, снабжение, распространение, маркетинг и т.д.) представлены в проектной группе и их представители взаимодействуют друг с другом. По возможности желательно также подключить потребителя или, по крайней мере, использовать данные о потребителях.

Для разработки и создания услуги также очень важно участие обслуживающих сотрудников.

Также система доставки услуг содержит в себе взаимодействие и обмен данными между многими отделами, а, следовательно, предполагает и потенциальные промахи обслуживания. Чтобы избежать этих проблем, все отделы организации должны участвовать в разработке таким образом, чтобы понять действия друг друга, а также то, что от них ожидается для достижения непрерывного процесса выполнения и наилучшей системы поставки услуги.

Широкое применение функций обеспечения качества. Профессор Йоджи Акао (Yjji Akao) университета Тамагава в Японии разработал применение функций качества (QFD – Quality function deployment) как структурный подход для интеграции требований потребителей (т.е. «потребительского мнения») в процессе разработки. «Другими словами, это метод создания проектного качества, нацеленного на удовлетворение потребителей, а затем перевода потребительских требований на цели разработки и главные параметры гарантии качества, используемые на всех стадиях производства». Называемый также «домом качества» (рис. 10.1), подход QFD включает несколько таблиц, с помощью которых потребности потребителей переводятся в характеристики разработки продукта – в характеристики составляющих, характеристики составляющих – в параметры процесса, параметры процесса – в инструкции для операторов производства. Подход QFD может и должен использоваться при разработке и создании услуг; это действительно один из наиболее разумных инструментов, которые можно заимствовать из производственной сферы. Любая организация, нацеленная на создание ценности услуги и потребительской удовлетворенности, должна разработать услуги таким образом, чтобы удовлетворить потребности потребителей, а QFD – это очень эффективный инструмент для достижения этой цели.

Рис. 10.1. «Дом качества»

Надежное проектирование. Надежное проектирование – это очень важная концепция и практика, разработанная производителем товаров Геничи Тагучи (Genichi Taguchi). Основная идея надежного проектирования заключается в создании такого продукта, на работу которого не влияет неблагоприятная, выходящая за рамки нормальных операционных условий обстановка окружающей среды. Например, карманный калькулятор нельзя ронять или использовать в жаркой и насыщенной парами обстановке. Однако если калькулятор выдерживает перечисленные жесткие условия, говорят, что это устойчивый продукт.

Поставщики услуг и потребители – это люди со своими достоинствами и недостатками. Различия в личностных и демографических характеристиках, которые они обнаруживают, могут создавать ситуации, которые выходят за рамки нормальных операционных условий. Просчеты в системе поставки или поддержки, например, аварийное завершение компьютерной программы, прекращение подачи электроэнергии или неспособность продавца поставить услуги, создают неблагоприятные условия, в которых необходимо поставить услугу. Никто не может создать такую услугу или товар, которые могли бы противостоять всем неблагоприятным условиям при любых обстоятельствах. Однако мысленно можно просчитать ситуации обслуживания при возможных чрезвычайных условиях и оценить способы, с помощью которых эти ситуации можно предотвратить. Или можно внедрить в систему альтернативные услуги и порядок действий в аварийной обстановке.

Анализ видов отказов из-за ошибки проектирования. Это систематическая про­цедура анализа проекта, чтобы определить возможные отказы, которые могут произойти с его составляющими. Причина, влияние отказа на систему и его кри­тичность оцениваются для каждого потенциального отказа. Это помогает разра­ботчикам создать предупредительные меры. Анализ видов отказов может исполь­зоваться при оценке и улучшении разработки услуг. Если разработана «синька» услуги, могут быть определены потенциальные отказы, разработаны и внедрены предупредительные меры, например такие, как Роkа-Yоkе.

Роkа-Yоkе, или методы отказоустойчивости. Это простая, но очень полезная кон­цепция, которая пришла к нам из Японии; этот подход для проектирования и произ­водства товаров разработал Шигео Шинго. Роkа-Yоkе — это уст­ройства и процедуры, которые сигнализируют о том, какие могут быть сделаны ошибки. Предупредительный сигнал Роkа-Yоkе указывает на существование пробле­мы, а контрольная система Роkа-Yоkе останавливает производство при появлении ошибки и заставляет оператора исправить ее прежде, чем продолжить работу. Это концепция отказоустойчивости, процесс которой похож на систему замка с цифро­вой или буквенной комбинацией, который открывается только тогда, когда набрана правильная последовательность цифр и букв. Производители иногда внедряют эту концепцию, разрабатывая детали продукта таким образом, чтобы существовал толь­ко один способ сделать их, исключая возможность различных ошибок. Метод Роkа-Yоkе может и должен использоваться при разработке услуг. Однако услуги для предотвращения ошибок должны разрабатываться не только сотрудниками, но и потребителями, когда они вовлечены в процесс оказания услуги.

Чертеж. Технические условия и стандарты проекта для товаров традиционно представляются в форме чертежей на специальной бумаге синего цвета. Чертеж — это визуализация концепции продукта разработчиком вместе с изображением раз­меров продукта и возможных допусков.

Функционально-стоимостной анализ/метод разработки максимально эконо­мичных изделий. Функционально-стоимостной анализ, также называемый методом разработки максимально экономичных изделии, был разработан Лоуренсом Уэлсом, менеджером компании, в конце 1940-х гг. Это систематический подход для определения функции товара или услуги, он опре­деляет ценность составляющих товара или услуги и стремится обеспечить функ­цию или выгоду с наименьше возможными затратами, не снижая при этом каче­ства или ценности. Основная цель подхода — это «обеспечение ценности товара за потребительский доллар со справедливой прибылью для поставщика». Обычные вопросы, задаваемые во время анализа, звучат так: «Необходима ли эта функция?», «Можно ли функцию из двух или более составляющих или ша­гов процесса обслуживания объединить в одну функцию и выполнить с меньши­ми затратами?» и «Можно ли упростить процесс?». Очевидно, что это очень по­лезные вопросы для направления процесса обслуживания в сторону лучшего качества и более высокой ценности для потребителя. Функционально-стоимост­ной анализ можно эффективно использовать после подготовки плана оказания услуги.

Бенчмаркинг. Бенчмаркинг был разработан корпорацией Xеrоx в конце 1970-х гг. в результате одной из многочисленных программ по улучшению качества. Это подход к установке целей и стандартов для улучшения товаров, деталей или процессов. Бенчмаркинг — это не просто копирование идей других организаций. Главная его цель состоит в осознании того, какие возможны уровни выполне­ния для различных процессов, а также в получении знаний от самых лучших исполнителей. Этот подход может быть очень полезен при разработке и созда­нии услуг, особенно для снижения усилий на изучение способов внедрения новых услуг или процессов и определения стандартов для процессов или их частей. Сервисные фирмы уже используют бенчмаркинг для существующих услуг.

3. Принципы разработки услуг

В экономической литературе, говоря об «отрасли обслуживания», обращаются к группам организаций, которые предлагают похожие услуги. Степень сходства определяется термином индустрия, но даже в пределах одной отрасли поражает количество и разнообразие предлагаемых услуг. Например, рассмотрим «транспортную отрасль»: она имеет несколько подотраслей, например, авиаперевозки, перевозки автотранспортом, железнодорожные перевозки грузов и пассажиров и морские перевозки грузов. Организации в каждом из этих подсекторов предлагают сотни или тысячи различных услуг. То же самое справедливо и для других отраслей. Существует множество причин, которые побуждают организации создавать новые услуги или улучшать и дополнять уже существующие услуги. Даже производственные фирмы предлагают много услуг для своих внутренних и внешних потребителей. Огромное разнообразие услуг поднимает важный вопрос: существуют ли единые принципы, которые применяются к разработке услуг, или же каждая услуга настолько уникальна, что принципов, применимых ко всем секторам и услугам, очень мало? Несмотря на уникальность каждой услуги, основные принципы, которые могут и должны применятся к разработке услуг, существуют в том случае, если целью их разработки является создание ценности и удовлетворенности потребителей. Рассмотрим основные принципы разработки и создания услуг.

1. Узнайте вашего потребителя. Если целью разработки услуги является создание ценности и удовлетворенности потребителей, то наиболее важный принцип заключается в том, чтобы узнать потребителя и его потребности. Обычная сервисная фирма не может обслужить всех потенциальных потребителей; следовательно, она должна определить, кто должен стать ее потребителем. Знание потребителей предполагает изучение всей возможной и необходимой информации о целевом рынке и с учетом приемлемых затрат, включая демографическую информацию – возраст, пол, доход, географическое распределение населения и стиль жизни. Такая информация помогает организации определить потребности потенциальных клиентов. Когда это возможно и экономически оправдано, информация о потребителях может быть получена от них напрямую.

2. Определите, какие из потребностей должны быть удовлетворены. Очевидно, что потребители имеют очень много потребностей. Также должно быть очевидным, что организация не может удовлетворить все потребности всех потребителей, следовательно, она должна сфокусироваться на одной или нескольких группах потребителей, которых она может полностью удовлетворить и получить при этом значительную прибыль. Услуга, которая будет удовлетворять основную потребность, будет базовой услугой. Обычно существуют и другие услуги, которые создают дополнительные выгоды потребителям. Они называются дополнительными услугами. Дополнительные услуги разрабатываются и предлагаются для того, чтобы удовлетворить потребности, которые не могут быть общими для всех потребителей. Они часто необязательны и могут нести дополнительные затраты. Лавлок определил восемь блоков дополнительных услуг: информация, консультация, принятие заказа, хранение, исключения, гостеприимство, выписывание счета и платежные операции. Не все дополнительные услуги подходят для всех видов обслуживания. Некоторые из них требуются для поставки основной услуги. Без них обслуживание становится невозможным. Однако другие улучшают ценность для потребителей. Относительная важность дополнительных услуг зависит от природы услуги. Очевидно, что сервисная фирма, которая не способна поставить основную услугу, относительно недолго продолжает свое существование; следовательно, обеспечение основной услуги без отказов, на уровне, ожидаемом потребителями, - это первый и основной шаг в создании ценности. Основное внимание при разработке должно уделяться основной услуге. Система должна быть разработана для безукоризненной поставки основной услуги. Промахи в основном обслуживании означают провал обслуживания и организации в глазах потребителя, при этом совершенно не важно, насколько хорошо были разработаны или поставлены дополнительные услуги. Однако хорошего обеспечения основной услуги почти никогда не бывает достаточно для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, так как существуют конкурентные компании, которые тоже могут поставить те же самые услуги без отказов. Следовательно, сервисная фирма может создать больше ценности для потребителей, увеличивая разнообразие дополнительных услуг, высоко ценимых потребителем, и оказывая их так, как того ожидает потребитель. Определение основных и дополнительных услуг приводит к созданию «концепции услуги». Другими словами, концепция услуги – это предоставление выгод, которые нужно обеспечить знание проблем, которые нужно решить, и определение результатов, которые должны быть достигнуты. Организация должна также убедится в том, что она обладает необходимыми возможностями для того, чтобы превратить концепцию услуги в реальность. Если возможностей компании недостаточно, то прежде, чем приступить к разработке услуги, необходимо достичь нужной компетенции для ее выполнения.

3. Разработайте стратегию услуги и позиционируйте услугу для получения конкурентного преимущества. Основной вопрос, на который здесь необходимо ответить, это: «Как вы дифференцируете свою услугу от услуг конкурентов и какова база, на которой вы предлагаете ценность потребителям за цену услуги?». Первая часть этого вопроса связана с «операционной стратегией» в модели «стратегического видения услуги», вторая – с «позиционированием». Дифференциация – это главное движущее средство конкуренции. Организация может дифференцировать свои услуги на основе различных выгод, включая стоимость, надежность, уникальность выгод, скорость, персонификацию услуги, удобство, доступность, престиж или эффект долговечности. Услугу необходимо идеально позиционировать, чтобы создать ей уникальное место в глазах потребителей относительно услуг конкурентов. Стратегия услуги должна поддерживать и дополнять корпоративную стратегию фирмы. Одна из возможностей, которая может нарушить баланс, - это существование новой услуги, не сравнимой ни с одной из существующих услуг. Если такой конфликт существует, он должен быть решен в пользу поддержки общей стратегии компании.

4. Разрабатывайте услугу, систему поставки, потребности в людских ресурсах и материальные активы одновременно. Этот принцип можно представить как: «Используйте комплексное планирование». Применительно к разработке услуг комплексное планирование включает одновременность или параллельность разработки и создания услуги и ее системы поставки, также как разработки материальных средств, создание критериев отбора персонала и выбора участка расположения, если потребуется новое место. Комплексное планирование требует перекрестно-функционального подхода и командной работы. Другими словами, разработка должна проводиться командными усилиями с представителями всех сторон, которые будут вовлечены в создание и поставку услуги. Исходные данные всех отделов или функциональных областей – это очень важный компонент при разработке услуги, которая обеспечивает наилучшие ценность и качество. Если это возможно и экономически оправдано, в проектную команду также необходимо включить потребителей.

5. Разработайте процессы обслуживания с позиции потребителей/сотрудников. Когда создана правильная концепция услуги, наиболее важным аспектом разработки становится разработка и создание процессов. Так как почти все услуги – это в основном процессы, то процессу обслуживания нужно оказать особо пристальное внимание. Если получателем услуги является тело потребителя (например, медицинский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то процесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует подчеркнуть, так как очень часто интересы различных подразделений, таких как бухгалтерия, операционный, маркетинговый, кадровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу процесса, а их цели оптимизируются при разработке. В результате часто оказывается, что увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные задачи, которые он должен решать, много времени теряется напрасно – и происходит общий срыв всего процесса. С другой стороны, если получатель услуги – это имущество потребителя или информация, а во время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тогда разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услуги. То есть нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать с наименьшим количеством усилий, а процесс оказания услуги был для него как можно приятнее без ущерба для потребителя. Необходимо подчеркнуть, что использование потребительских и рабочих позиций в качестве направляющей линии при разработке процессов не подразумевает полного игнорирования других перспектив. Другими словами, если при разработке во главу угла ставится позиция потребителя, это не означает, что потребности поставщика услуги будут проигнорированы; одновременно, из этого не следует, что нужно быть индифферентным к тому, что процесс сделает невыносимой жизнь сотрудников. Должны учитываться и защищаться интересы обеих сторон. Вопрос состоит только в том, что необходимо установить соответствующий баланс.

6. Минимизируйте упущения. Процесс оказания многих услуг подразумевает вовлечение клиентов или их имущества в процесс. Это обычно увеличивает вероятность того, что что-то может работать неправильно. Обычно проблема вызвана отсутствием или недостатком общения. Чтобы сократить такие проблемы, услуга должна поставляться одним обслуживающим сотрудником от начала до конца. Сотрудники получают доступ ко всей необходимой информации о потребителе на экране мониторов своих компьютеров, могут ответить на любые вопросы потребителей и решить любые проблемы без упущений. Если такая система невозможна, то можно следовать командному подходу: члены команды работают вместе и отвечают за определенных потребителей от начала до конца процесса.

7. Разработайте скрытые регулирующие операции, чтобы поддерживать открытые операции. Открытые или офисные операции – это те, с которыми сталкиваются покупатели услуг, и те, при которых формируется мнение об услуге и организации. Однако практически все невидимые потребителю операции влияют на открытые операции, а, следовательно, и на удовлетворенность потребителей. Вот почему так важно учесть эту зависимость при разработке системы обслуживания. Для большинства услуг скрытые процессы очень похожи на производственные процессы, а помещения, в которых эти процессы происходят, могут напоминать фабрику. Прежде всего, скрытые процессы должны быть разобраны так, чтобы офисы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать безукоризненно. Когда это выполнено, то можно применить традиционные методы операционного управления, чтобы оптимизировать скрытые процессы.

8. Включите сбор данных в разработку процесса. Сервисным фирмам требуются данные для контроля и оценки потребительской удовлетворенности, для выполнения измерений и усилий улучшения качества, более того, данные необходимы для бухгалтерии и для принятия решений руководством. Механизм сбора данных, установленный после того, как услуга стала поставляться потребителям, создает проблемы и затрудняет работу поставщика услуг. Данные, необходимые для различных целей, должны быть определены в течение разработки услуги и включены в систему обслуживания, чтобы создать, по крайней мере, связь услуги с системой ее поставки и минимизировать любую дополнительную работу, требующуюся для от сотрудника или потребителя.

9. Определите степень контактов и участия потребителей. Вовлеченность потребителей в процесс обслуживания создает много трудностей для руководства, также как дает ему возможность для значительного опыта обслуживания. Для большинства услуг их природа определяет степень контактов с потребителями. Однако обычно эти параметры можно изменить. Например, если организация стремится уменьшить вовлеченность потребителей в процесс оказания услуг, она может автоматизировать определенные аспекты обслуживания или нанять больше обслуживающего персонала, чтобы освободить потребителей от выполнения некоторых необходимых задач. С другой стороны, увеличенная степень вовлеченности обычно подразумевает более высокие риски ошибок и может потребовать более высокого уровня соответствия индивидуальным требованиям клиентов, а, следовательно, более высоких издержек. Степень вовлеченности потребителей определяет вид и природу навыков и информации, которую потребитель должен предоставить. Организация определяет эти потребности и обеспечивает необходимую информацию для эффективного и результативного участия в процессе поставки услуг.

10. Создайте гибкость и надежность в системе. Всегда будут потребители, чьи потребности создают ситуации, которые не были предусмотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, вызванные внешними факторами, такими как стихийные бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов. Система обслуживания должна уметь реагировать на эти незапланированные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в этом направлении является создание гибких правил и процессов. Жесткие правила и процессы затрудняют работу сотрудников и разочаровывают потребителей. Очень важно, чтобы сотрудники быстро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали потребительскую удовлетворенность. Гибкость важна для процессов, в которых участвуют потребители. Скрытые от потребителей процессы, которые можно охарактеризовать как «производственный» вид процессов, обладают меньшей гибкостью в производительности операций и постоянстве результатов.

11. Создайте приверженность к системе обслуживания сотрудников и потребителей. «Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей, приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью, потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги, ценность услуги связана с производительностью сотрудников, производительность сотрудников с их приверженностью, приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью, а удовлетворенность связана с внутренним качеством трудовой жизни». Следовательно, очень важно, чтобы создание приверженности потребителей и сотрудников стало одним из принципов разработки услуг. Если компания придерживается перечисленных выше принципов, то применение этого принципа станет значительным шагом к созданию удовлетворенности потребителей. Гарантия удовлетворенности потребителей, в свою очередь, будет другим шагом в этом же направлении. Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отношение и приятное место работы – это главные составляющие удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможностей продвижения по службе, вознаграждений за работу, выходящую за рамки стандартных требований, и предоставления полномочий. Однако параллельно с разработкой услуги можно разработать требования для различных задач и соответствующее описание работы. Другая компонента, которая может играть значительную роль в удовлетворенности сотрудников, - это предоставление полномочий, которые также определяются при разработке системы поставки услуги и процессов обслуживания.

12. Непрерывно улучшайте качество обслуживания. Разработка в производственной сфере – это обычно трудный и дорогостоящий процесс. Изменения при разработке услуг относительно более легкие для внедрения и стоят обычно гораздо дешевле. Это дает большинству услуг значительное преимущество, так как они изменяются и улучшаются в свете полученных от потребителей данных об изменении их потребностей, так же как и в свете изменения конкурентных условий. Другими словами, услуги подвергаются непрерывному улучшению больше, чем товары. Непрерывное улучшение стало широко распространенным и признанным подходом для достижения наилучших характеристик товаров и услуг, это также стало основным принципом разработки услуги. Процесс непрерывного улучшения должен сопутствовать процессу обслуживания.

4. Процесс разработки

Идеи создания новых товаров или услуг - это результат человеческого творчества. Разработка и создание услуги должны быть хорошо продуманным и организованным мероприятием. Исследования показали, что производственные фирмы, которые занимаются разработкой и созданием новых товаров, используют процесс из семи шагов: (1) стратегия развития нового продукта, (2) генерирование идеи, (3) отбор и оценка, (4) анализ возможностей производства и сбыта, (5) проектирование, (6) испытание и (7) организация поточного производства. Существует также множество других похожих процессов, разработанных исследователями конъюнктуры деятельности. Так как разработка и создание услуги не имеет своей длительной истории, большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, - это модификация процессов первоначально разработанных для товаров. Рассмотрим модель, которая выходит за рамки простой модификации производственной модели и учитывает сложность разработки услуги. На рисунке показана модель, предложенная Шуингом и Джонсоном. Она состоит из 15 шагов и может быть разбита на 4 стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка. Также она указывает на ключевые моменты каждого шага.

Рис. 10.2. Модель создания и разработки услуг

Направление

Эта стадия состоит из действий, которые определяют направление усилий разработки.

1. Формулировка целей и стратегии новой услуги. Это самый первый шаг всего процесса. Стратегия услуги должна поддерживать общую стратегию фирмы и быть направленной на удовлетворение избранных потребностей потребителей целевого рынка или на решение определенных проблем потребителей. Когда это определено, стратегия становится решением о том, как добиться, чтобы ценность услуги превышала затраты, другими словами, какой вид услуги создаст для по­требителя такую ценность, что он купит ее за установленную цену.

Потребители принимают решение о покупке на основе своего восприятия. Сле­довательно, позиционирование новой услуги с учетом ее выгод и относительно конкурентных услуг — это очень важный шаг для успеха. Полезный инструмент для позиционирования — карта восприятия. Карта восприятия является графи­ческим представлением того, как потребитель воспринимает и оценивает конку­рентные продукты определенной категории с учетом важных выгод.

2. Генерирование идеи. Идеи для создания новых услуг приходят из различных источников, включая потребителей, их жалобы, обслуживающих сотрудников, конкурентов и поставщиков.

3. Тщательная проверка идеи. Естественно, что не каждая идея для создания новой услуги имеет ценность. Существует множество идей, но только несколько из них будут успешными на рынке в качестве новых услуг. Этот шаг включает черновую процедуру отбора с выделением многообещающих идей из всех других. Осуществимость и потенциальная прибыльность — главные критерии в этом про­цессе. Необходимо обратить внимание на то, чтобы идеи не были отложены толь­ко потому, что они кажутся необычными.

Разработка

Стадия разработки состоит из шагов с 4 до 11 и фокусируется на разработке новой услуги и системы ее поставки.

4. Создание концепции. Выбранные идеи разрабатываются в концепцию обслу­живания. Концепция обслуживания — это описание набора выгод, решений и цен­ности услуги, которые предполагается предоставить потребителям.

5. Тестирование концепции. Цель тестирования концепции заключается в том, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения те идеи обслуживания, которые окажутся непривлекательными для потребителей. Тестирование также помогает разработчикам выявить те выгоды привлекательных концепций, в которых действительно нуждаются потребители. «Испытание концепции новой услуги — это метод исследования, разработанный для того, чтобы оценить, (1) понимает ли по­тенциальный пользователь идею предлагаемой услуги, (2) реагирует ли на услугу благоприятно и (3) осознает ли, что предлагаемые выгоды — это ответ на его не­удовлетворенные потребности».

6. Анализ возможностей производства и сбыта. Если новая услуга выдержива­ет тестирование концепции, то на следующем этапе она подвергается еще более внимательному осмотру. Самый важный вопрос, на который должны ответить разработчики это: «Является ли эта концепция экономически оправданной?» Другими словами, существует ли достаточно большой рынок для этой услуги и «Можно ли производить и продавать услугу с получением достаточной прибыли?» Следовательно, этот шаг включает оценку рынка, анализ спроса, планирование доходов и анализ затрат. Если результат анализа многообещающий, то новая ус­луга рекомендуется высшему руководству для внедрения.

7. Утверждение проекта. Если результат анализа возможностей производства и сбыта и планирование прибыли удовлетворяет критериям высшего руководства, то проект одобряется, и приобретаются ресурсы для разработки и внедрения но­вой услуги и системы ее поставки.

8. Разработка и тестирование услуги. Это стадия, на которой разрабатывается детальное описание услуги одновременно с определенными характеристиками и особенностями обслуживания, с помощью которых она дифференцируется от ус­луг конкурентов. Шаги 8 и 9 перечислены по отдельности, однако, если есть воз­можность организовать две отдельные команды разработчиков, они должны выполняться параллельно. Это те шаги, где нужно начать применение принципов комплексного проектирования. Необходимо использовать подход перекрестно-функциональных команд для всего процесса разработки в целом, начиная с 1-го до 15-го шага. Если это не так, то на этих стадиях разработки необходимо внедрить командный подход, а также осуществить параллельную разработку других компонент, таких как маркетинговые программы, создание критериев выбора сотрудников, критериев выбора участка и разработка материальных свидетельств.

9. Разработка и тестирование процесса и системы. Большинство услуг – это выполнение, следовательно, услуги являются результатом процесса. Другими словами, процессы обслуживания создают услуги. Эта стадия, на которой проходит детальная разработка процесса. На этой стадии также нужно сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания, а значит, на этой стадии могут и должны использоваться концепции и инструменты для создания качества и ценности услуг.

Это стадия разработки, на которой используются концепции и инструменты, рассмотренные ранее, чтобы сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания. Вероятно, наиболее важным инструментом для этих целей является подход широкого применения функций обеспечения качества или «дома качества». Этот инструмент не только не требует от разработчиков определения потребностей клиентов, но также и вынуждает их анализировать и оценивать услуги конкурентов. Следовательно, он помогает разработчикам создать услугу, которая удовлетворит потребности клиентов и определит уровень выполнения, которого необходимо достигнуть, чтобы превзойти конкурентов. Если разработчики услуг применяют также концепцию бенчмаркинга, чтобы организовать лучшее выполнение относительно новой услуги, они могут использовать эту практику для целей разработки вместо характеристик деятельности конкурентов.

Теперь рассмотрим инструмент, о котором уже было кратко упомянуто во втором вопросе. «План оказания услуги» – это изображение системы обслуживания и ее процессов; он обеспечивает вид на систему обслуживания с высоты птичьего полета. «План оказания услуги» показывает стадии отдельных процессов и взаимодействие между процессами, также как и взаимодействие потребителя с системой. Одно из наиболее важных преимуществ «плана оказания услуги» заключается в том, что он дает более точное представление, чем словесное описание процессов обслуживания, следовательно, устраняет двусмысленность и снижает вероятность недопонимания, которое порождается неопределенностью. «План оказания услуги» также выполняет учебную функцию. В процессе подготовки «плана оказания услуги» разработчик больше узнает о системе, что, вероятно, помогает ему осознать, насколько мало он в действительности знает о функционировании всей системы в целом.

Другое важное преимущество – это то, что «план оказания услуги» способствует созданию, изучению и тестированию услуги на бумаге до того момента, как будет сделано дорогостоящее внедрение. «План оказания услуги» - это подход, ориентированный на задачу. Он показывает вовлеченные в процесс операции. Эта характеристика делает «план оказания услуги» незаменимым для целей обучения, общения и улучшения качества, что, в свою очередь, позволяет применять ценностный анализ к оценке новых или существенных услуг для снижения затрат и улучшения производительности. Также «план оказания услуги» позволяет применять анализ видов отказов из-за ошибки проектирования, чтобы определить потенциальные области, в которых могут произойти отказы системы. Существуют так называемые места нахождения неисправностей, для определения которых можно применить метод Poka-Yoke.

Нужно еще раз подчеркнуть важность единства ценности и качества с обслуживанием на стадии разработки, а также важность применения нескольких концепций и инструментов. Применение этих концепций и инструментов помогает сделать новую услугу более надежной.

Хотя модель, представленная на рис.10.2, предполагает организованную и ровную последовательность шагов, в действительности процесс разработки никогда не бывает организованным и ровным; по крайней мере, он содержит много повторений, проверок, переопределение концепций и перепланировку. Даже когда все это проделано несколько раз, процесс не завершен; то, что разработано, должно быть проверено на опыте. Опыты на этой стадии напоминают испытания опытного образца в производственной сфере. Однако они не подразумевают предложения услуг широкой публике, опыты проводятся внутри фирмы. Если это возможно, разработки процессов и услуг должны быть протестированы при как можно более реалистичных условиях с настоящими потребителем. Когда этого сделать нельзя, услуга предлагается сотрудникам и их семьям.

10.Разработка и тестирование маркетинговой программы. Необходимо разработать и протестировать на потенциальном потребителе маркетинговую программу освоения рынка, распределения (если необходимо) и продаж новой услуги.

11.Обучение персонала. Критерии для выбора сотрудников должны разрабатываться параллельно с разработкой процесса и системы обслуживания. Когда выбор сотрудников закончен, нужно не только обучить персонал определенным обязанностям, работники должны быть осведомлены обо всей системе обслуживания. Им необходимо предоставить настолько широкие полномочия для обслуживания потребителей и решения их проблем, насколько это возможно.

Испытание

12.Тестирование услуги и опытный процесс. Это прямое тестирование на реальном рынке, которому услуга предлагается на ограниченной основе в одном или нескольких местах, но услуга, сотрудники и потребители настоящие. Цель этого шага состоит в том, чтобы получить признание услуги потребителями. Другая цель – это сделать необходимую корректировку и подгонку, основанную на информации, полученной от реальных потребителей.

13.Пробный маркетинг. Пробный маркетинг исследует возможность сбыта новой услуги. В этом случае услуга также предлагается на ограниченной основе, но и в большем масштабе, чем в шаге 12 (т.е. в нескольких филиалах или регионах). Маркетинговая программа также тестируется на эффективность. Информация, собранная на этом рынке, включает реакцию потребителей на новую услугу и результаты различных наборов маркетинга-микс, таких как соответствие спроса различным ценам, назначаемым на услугу. Эти результаты анализируются, и при необходимости в маркетинговый план вносятся изменения.

Освоение рынка

14.Полномасштабный запуск. Когда все пробы закончены и сделаны все необходимые модификации и корректировки, услуга готова для полномасштабного запуска и предлагается рынку в полном объеме.

15.Анализ процесса после запуска. Цель этого шага заключается в определении степени достижения поставленных целей, а также в принятии решений о необходимости дальнейшей корректировки и модификации. Этот шаг не является окончанием процесса разработки и создания услуги. Анализ должен проводиться регулярно через определенные промежутки времени, с введением информации, собираемой у потребителя и обслуживающих сотрудников, чтобы оценить успешность новой услуги, адаптировать услугу к изменяющимся условиям и проводить необходимые улучшения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие возможности существуют у организации для планирования разработки новых услуг?

2. Факторы, которые служат причиной разработки и создания новых услуг.

3. Сравните товары и услуги с точки зрения их разработки.

4. Инструменты для разработки качества.

5. Раскройте и проанализируйте концепцию, технологию и практику бенчмаркинга.

6. Рассмотрите основные принципы разработки и создания услуг.

7. Опишите основные стадии модели Шуинга и Джонсона для разработки и создания услуги. Каковы цели каждой стадии?

8. Инновационная политика в сфере услуг.

9. Объясните главные причины значимости разработки услуги.

10. Обсудите, что означает понятие «новые услуги».

11. Дайте свой пример для каждой категории новизны.

12. Обсудите причины, по которым разрабатываются и создаются новые услуги.

13.Объясните, как организация может сделать качество и ценность неотъемлемой частью услуги.

14.Объясните основные идеи комплексного проектирования. Чем оно полезно для разработчиков новых услуг? Чем оно полезно для потребителей?

15. Объясните основные идеи широкого применения функций обеспечения качества. Чем оно полезно для разработчиков новых услуг? Чем оно полезно для потребителей?