4. Отличия контроля традиционного от контроля благожелательного.

Благожелательный контроль и его результат - качество в сер­висных фирмах - очень влияет на кадры. Постоянство и точность стандартов качества (начальный этап контроля) могут быть исполь­зованы как стимул для увеличения производительности и укрепле­ния морали персонала.

Услуги, хорошо адаптированные к рыночному сегменту, соот­ветствующее качество и методы работы с клиентами помогают воспи­тывать у служащих чувство хозяина, владеющего ситуацией, улуч­шая климат и производительность фирмы, что есть одной из причин того, почему расходы в таких случаях снижаются, а качество как ре­зультат профессионального сервиса возрастает. Это помогает сокра­тить текучесть кадров, улучшает позицию компании на рынке труда.

Соответствующий и постоянный уровень качества способствует точности процесса предоставления сервиса, его эффективности, что, естественно, делает довольными и лояльными потребителей, помога­ет удерживать клиентуру и сохранить возможность повторных про­даж услуг.

Вместе с тем менеджер должен помнить о том, что минимум стандартов предоставления услуги и точные предписания персоналу могут привести к известному порочному бюрократическому кругу: определяющие стандарты порождают любезность, но снижают дина­мическую силу сервисной организации. Благожелательный контроль - способ разорвать этот бюрократический круг.

Конечно, отказ от жесткого контроля - это пугающая процедура. Он воспринимается как утрата контроля, и в каком-то узком смысле это так и есть. Определяя границы пространства ре­шений, предоставляя полномочия, направляя самостоятельность, вы сохраняете контроль над главными результатами.

Известные американские банки "Морган" и "Уэллс Фарго" пе­режили все потрясения, связанные с ослаблением государственного регулирования банковской деятельности, потому, что применяли обоснованные системы контроля, рисковали целенаправленно, хо­рошо знали себя и условия конкуренции. Их сотрудники считают контроль не проявлением автократии, а средством, позво­ляющим им работать творчески и свободно.

Относительно направляемой контролем самостоятельности по­лезно рассуждать в терминах высшей математики, где многие задачи имеют не единственное решение того типа, которое мы привыкли находить или искать в алгебраических задачах средней школы. Вместо этого они имеют много допустимых решений, которые со­держаться в границах множества, определенного набором уравнений и неравенств, описывающих задачу.

Таковы и хозяйственные задачи. Они имеют массу разумных, хороших решений. Обязанность менеджера - установить границы до­статочно широкого пространства решений, а значит и границы кон­троля. Задача исполнителей - найти самый лучший способ выполне­ния работы в рамках заданного направления без излишнего и назой­ливого контроля.

Полезная и небюрократическая система контроля основывается на анализе не мнений, а фактов. Как писал Герберт Саймон в своем классическом труде "Административное поведение", фундаменталь­ный принцип управления заключается в том, чтобы отделить факты от мнений - проводить различия между теми вопросами, которые поддаются анализу на основе фактов, и теми, которые относятся к области оценочных суждений.

"К сожалению, - писал Саймон, - проблемы не поступают к ад­министратору аккуратно завернутыми в пакеты и тщательно рассор­тированными на оценочные элементы и факты". Как же менеджеру проводить различия между фактами и мнениями, особенно в тех случаях, когда различия между ними смазаны? Ценности, заключает Саймон, относятся к тому, что должно быть, тогда, как факты отно­сятся к тому, что есть.

Факты дружелюбны. Те из них, которые убеждают в правиль­ности того, что вы делаете, внушают приятные ощущения. Факты, которые вызывают тревогу, в равной мере дружелюбны, ибо они да­ют ключ к пониманию того, как реагировать, какие необходимы пе­ремены и действия, как расходовать ресурсы. "Необходимо видеть мир таким, какой он есть, - подчеркивает Генри Шахт, главный управляющий компанией "Камине Энджин", - а не таким, каким мы бы хотели его видеть. Если новость угрожает нашему нынешнему образу жизни, мы, безусловно, хотим ее понять. События не исчеза­ют бесследно, игнорируя их, вы ставите себя под угрозу". Единст­венный способ, продолжает он, не допустить грозящего кризиса, это приветствовать факты, выявлять их, отнестись к ним, как своего рода лучшим друзьям, которые скажут вам то, что вам следует знать.

В идеальном случае дружелюбные факты и благожелательный контроль должны находиться в постоянной и неразрывной связи. Хо­роший контроль выявляет факты, необходимые руководству, для сни­жения затрат, повышения качества услуг и лучшего обслуживания покупателей. В свою очередь совокупность фактов подсказывает руково­дству как еще лучше организовать контроль, ибо любая система изме­рения утрачивает свою ценность по мере изменения обстановки.

Согласно иерархии потребностей, предложенной А. Маслоу в книге "Мотивация и личность", прежде чем двигаться в направлении "самоактуализации", человек должен, прежде всего, удовлетворить необходимые для выживания физиологические потребности.

Применительно к бизнесу теория Маслоу означает следующее: ко­гда существование организации находится под угрозой, никто не в со­стоянии уделять много внимания другим вопросам. Один из способов для руководителя усугубить положение - это скрывать беду и даже де­лать вид, что будто все обстоит хорошо. Вместо этого необходимо, что­бы до беды не доходило, факты и доброжелательный контроль.

Представляется, что многие беды могут предотвратить поиск дружелюбных фактов и введение определенного контроля - жестко­го, но соответствующего данной ситуации. Суть успешных перемен заключается не столько в финансовой мудрости, стратегическом та­ланте или управленческих фокусах, а в стремлении выявить и по­нять факты и действовать в соответствии с фактами, полученными с помощью простого, но эффективного контроля.

Важность дружелюбных фактов и благоприятного контроля оче­видна в беспокойных и переменчивых ситуациях. Однако необходи­мость держать оружие фактов наготове, а контроль отточенным, имеет решающее значение для достижения целей организации, когда положение не столь серьезно. Вопрос контроля неизменно сохраня­ется и его никогда нельзя считать решенным.

Традиционный контроль - это система обратной связи. Что-то не ладится, вы воспринимаете сигнал об этом, и что-либо предприни­маете (кричите, наказываете "виновных"). Недостаток такого кон­троля очевиден - он всегда следует за фактом. Почему не попытаться предвидеть сбои, отклонения по типу выдающихся вратарей, тенни­систов и других спортсменов?

Не обратная, а упреждающая связь делает контроль эффективным.

Упреждающая связь - это не прогнозирование, это технология "что, если", это анализ не одного, а множества сценариев, что стало возможным лишь благодаря компьютеризации.

Самое интересное и обнадеживающее в технологии "что, если" заключается в том, что достаточно сложную систему контроля она делает доступной и желательной для небольших фирм и бюджетных организаций.

Достижение последних лет в области компьютерных программ сделали анализ "что, если" возможным во всех организациях. Упреждающая связь это и упреждающий контроль. Такие методы в наукоемких отраслях (калькуляционные листы) именуют видео­граммами для управляющих. К такому контролю идут во всех раз­витых странах, в процветающих сервисных корпорациях.

Вопросы для самоконтроля:

1.Основные принципы контроля, его функции.

2. Кто осуществляет контроль?

3. Отличия контроля традиционного от контроля доброжелательного.

4. Необходимость корректирования деятельности сервисной организации.

5. Тенденции контроля в сервисе.

6. Этапы действия экспертов.

7. Формы социального контроля.

8. Упреждающая связь. Перспективы упреждающего контроля.

9. Какова роль контроля, его усовершенствования в бизнесе?