4.Факторы, снижающие эффективность работы сервисных организаций.

Эффективность управления как категория науки управления отражает роль управления не только в повышении эффективности всего общественного хозяйства, но и самого управления, его результативность. Почему некоторые рестораны в одном и том же районе всегда заполнены, а некоторые наполовину пусты и вынуждены за­крываться? Почему хороший сервисный бизнес внезапно начинает плохо идти? Почему некоторые сервисные компании растут так бы­стро? Почему мы почти всегда можем сказать, успешна эта сервис­ная фирма или нет?

Ответ дает практика: сервисные организации чрезвычайно чув­ствительны к качеству (эффективности?) сервисного менеджмента.

Физическая неощутимость их конечного продукта - услуги, вы­сокая личностная интенсивность их персонала делает чрезвычайно изменчивой пропорцию: вклад/выпуск. Сделки, проваленные из-за качества, проблемы мотивации, низкая торговая способность - любой из этих факторов может завести сервисную компанию в порочный круг.

Из-за сильной чувствительности сервисных компаний к качеству менеджмента невозможно выписать общий рецепт для лечения сер­висных проблем.

На фоне симптомов успеха преуспевающих сервисных фирм: прибыль, рост, хорошее моральное состояние персонала, отсутствие проблем с наймом, низкая текучесть потребителей и очередь потен­циальных покупателей у дверей фирмы - бросаются в глаза безрезультативные попытки менеджмента вернуть неудовлетворенных по­требителей из-за невысокого уровня предлагаемых услуг, низкого морального облика, высокой текучести персонала и клиентов, неудо­влетворительной торговли и роста.

Еще и еще раз следует подчеркнуть, что сервисная организация это комплексная и чувствительная система, в которой множество эле­ментов и функций находятся во взаимозависимости и взаимодействии.

Ставя диагноз трудностей сервисной фирмы, нужно помнить, что очень редко в их основе лежит единственная причина или симптом. Гораздо удобнее диагностировать проблемы в рамках "порочного круга", в котором видна взаимозависимость различных факторов. Этот тип анализа учитывает системный характер сервисной органи­зации и помогает выявить критические точки, изменения в которых могут превратить порочный круг в позитивный.

Причины и факторы, снижающие эффективность работы сервисных организаций:

1. Усложнение сервисной системы;

2. Рост без контроля развития всех элементов системы;

3. Несоответствующая структура власти;

4. Неспособность привлечь и увлечь персонал;

5. Несоответствующие экономические контрольные системы;

6. Плохой операционный менеджмент услуг;

7. Несоответствие между пакетом услуг и ожиданиями потребителя.

Необходимо 12 плюсов, чтобы уничто­жить один минус. Это объясняет, почему сервисные компании тер­пят неудачу, когда, например, уходят опытные специалисты или со­вершаются радикальные изменения. В таких ситуациях детальные и глубокие знания, приобретенные в ходе длительного процесса из­учения данного дела и которые помогают верно оценивать каждый элемент сервисного пакета, могут быть легко утрачены.

Плохой операционный менеджмент услуг. В розничной индустрии существует поговорка: "розница - это точность, детальность". Она могла бы послужить девизом для сер­висных компаний.

Быть внимательным к деталям, заставить мелочи работать на вас, ежедневно проверять состояние сервисной системы - все это не­обходимо для успеха. Плохое и небрежное управление в операцион­ной сфере ведет к краху.

Вот типичные утверждения менеджеров в большой сервисной ком­пании, где управление операциями и результаты начали ухудшаться:

"Я не знаю, знает ли мой босс, с чем я хорошо справляюсь".

"Мы почти не помогаем друг другу".

"Очень трудно работать хорошо, когда вы получаете только фрагментарную информацию, что происходит в офисе".

"Многое здесь не ясно".

"Наши внутренние проблемы часто обсуждаются, но никто ниче­го не делает в связи с этим".

"Мой босс не кажется заинтересованным тем, что я делаю".

Неумение привлечь персонал. Пока имидж компании, воплощенный в результатах, не сможет привлечь высококвалифицированных специалистов, которые сами по себе есть необходимое условие для успеха и роста, до тех пор ничто не может предотвратить вовлечение компании в порочный круг.

Оценки эффективности труда работников управления должны быть, с одной стороны, дифференцированными, а с другой - инте­грированными, но во всех случаях основанными на определенных критериях и показателях.

Оценка эффективности индивидуального управленческого труда является одной из наиболее важных, поскольку дает возможность не только определить качество труда, но и разработать эффективную систему поощрения, ответственности и санкций, создать резерв для выдвижения, а также решить ряд других вопросов, направленных на повышение эффективности управленческого труда (оценка эффектив­ности работы аппарата управления или его подразделений - коллек­тивного управленческого труда, а также отдельных мероприятий, на­правленных на совершенствование систем и процессов управления).

Определение эффективности индивидуального управленческого труда имеет свою специфику, вытекающую из роли, которую играют отдельные категории работников в процессе управления хозяйством. Одни и те же показатели эффективности труда не могут, например, устанавливаться для руководителя и специалиста, специалиста и технического исполнителя, поскольку стоящие перед ними задачи, а, следовательно, и содержание их труда не одинаковы. Исходя из это­го, для определения эффективности труда различных категорий ра­ботников аппарата управления применяют разные показатели.