2. Взаимосвязь внутренних переменных.

Прежде чем определить миссию непроизводственной сферы, сервисных систем и сервисных организаций, сравним три разных подхода к характеристике внутренней среды организаций.

Взаимосвязь внутренних переменных М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури изображают таким образом (рис. 6.1.)

Рис. 6.1 Взаимосвязь внутренних переменных.

Руководство разрабатывает цели (в ходе планирования) и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренные сроки.

Технология – способ преобразования ресурсов в желаемые услуги.

Люди – это персонал, личный состав сервисной организации.

В «центр» внутренней среды любой организации Т.Питерс и Р.Уотерсом в своей книге «В поисках эффективного управления» поставили зависимую переменную «сумма навыков». Идея «счастливый атом» - состоит в том, что любая организация как целое обладает определенными навыками в какой-то области (сервиса, к примеру), а обеспечивают сумму навыков шесть других элементов (рис. 6.2.):

Рис. 6.2 7-С

Структура: организационная схема, описание работ и т.п. Линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи.

Системы: формальные и неформальные процедуры и потоки в организации. Как осуществляется повседневная работа. Все, что обслуживающие системы поставляют производственным. Системы учета, контроля качества, оценки результатов и т.д.

Символика поведения: «стиль»; координата внимания; ощутимые проявления того, что руководители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.

Состав: люди в организации, их демографические характеристики, их опыт, образование и подготовка, соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.

Совместные ценности: за что стоит сервисная компания – провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое; чем гордиться или хотела бы гордиться компания; совместная (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их; хорошим индикатором системы ценностей служит поведение компании в трудные времена.

Стратегия: строго говоря, это план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции.

Группа Р. Нормана, используя, на наш взгляд, предыдущие подходы, предлагает свою «концептуальную сервисную систему», как бы апробируя идеи общего менеджмента о внутренней среде организации на сервисном секторе экономики (рис. 6.3.)

Сегмент рынка здесь – определенный тип клиентов, для которых создается сервисная система.

Сервисная концепция – услуги, выгоды, предлагаемые клиенту; включает очень сложный набор ценностей, который часто сложно проанализировать. Некоторые из услуг (выгод, преимуществ) носят физический характер, некоторые психологический или эмоциональный.

Рис. 6.3 Концептуальная сервисная система.

Часть из них становятся более важными и могут быть названы центральными услугами, тогда остальные, связанные с центральной услугой, станут периферийными. Не все характеристики услуг, даже важных, могут быть измерены и специфицированы.

Система доставки сервиса – эквивалент операционных и распределительных систем в производственных организациях, но часто отличимый по характеру. В этой системе вычленяется три компонента.

Персонал. Сервисные организации обычно личностью интенсивны и преуспевающие из них смогли найти, развить и сфокусировать человеческие ресурсы.

Клиент. В сервисной организации не только получает и потребляет услугу, но служит также компонентом в ее «производстве» и доставке. В сервисном бизнесе клиенты должны быть «отобраны» и ими нужно умело управлять.

Технология и физическая поддержка (оборудование).

Роль этого фактора значительно не отличается от его роли в производственных компаниях. Хотя большинство услуг личностно-интенсивны, они зачастую требуют большого вложения средств или большого количества оборудования. Влияние новой технологии, особенно информационной, на услуги будет неограниченным. Этот подход рассматривает технологию и оборудование в свете одной особой характеристики услуги, услуги как социального воздействия. И физические инструменты (оборудование) – от компьютеризованных систем бронирования билетов на авиалиниях до оформления столиков в ресторанах являются критическими (решающими) в социальном воздействии потребителя и сервисной организации.

Имидж. Относится к информации (инструмент информации). Как бы менеджмент не влиял на персонал и клиентов, не менее важно влияние на любого, кто своими действиями и восприятием обеспечивает продвижение компании на рынок. Долговременный имидж – зависит в основном от того, чем компания действительно обеспечивает клиентов и кто ее настоящий потребитель. Краткосрочный имидж, – хотя и выходящий из реальности, может быть использован как инструмент создания новой реальности.

Культура и философия. Раз были созданы сервисная концепция и система доставки сервиса, ни какой другой компонент не является столь решающим в долговременной эффективности сервисной организации. Культура и философия формируют и обновляют (омолаживают) в обществе каждую ценность, системы ценностей, без учета чего в сервисной компетенции и других компонентах сервисной системы, компания не станет процветающей.

Эти пять компонентов, по Р. Норману, и составляют систему сервисного менеджмента, а точнее сервисную систему, которая благодаря менеджменту может действовать или в режиме функционирования или в режиме развития.