4. Стратегическое планирование

Все сервисные компании и фирмы в условиях жестокой конку­рентной борьбы и быстро меняющихся факторов внешней среды должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоя­нии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за быстро меняющейся ситуацией. Современный ритм жизни динамичен, и лишь стратегическое плани­рование может обеспечить руководству устойчивое прогнозирование будущих проблем и возможностей для их решения. Но задумайтесь над соображением П.Друкера: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкурен­ции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, по­явление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывае­мых достижениями науки и техники, развитие информационных се­тей, делающих возможным молниеносное распространение и получе­ние информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического планиро­вания и управления.

По Хиггинсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управле­ния взаимодействием организации с её окружением" (рис.16.2).

Рис. 16.2. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование затрагивает интересы всех работ­ников сервисной организации. Так, если ее глава пожелает в пер­спективе иметь в личном пользовании несколько роскошных особня­ков на морском побережье и соответствующим образом будет на­правлять деятельность предприятия, то такое решение будет проти­воречить как интересам дела, так и интересам персонала в целом. Стратегическое планирование направлено на то, чтобы обеспечить успех фирмы, закрепить завоеванные ею позиции на рынке сбыта, определить перспективы для дальнейшего роста.

Вместе с тем стратегический план, с одной стороны, сориенти­рован на отдаленную перспективу, а с другой - должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности фирмы в тече­нии длительного времени; ее необходимо приспосабливать к посто­янно меняющейся деловой и социальной обстановке.

Перспективное планирование меняет взгляды на ключевые характеристики управления сервисными организациями.

"Организация существует для "производства" услуг с целью получения дохода от их реализации" или "Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением" - это разные миссии, не так ли?

А вот как по-разному можно посмотреть на основные факторы системы управления: функции, организационные структуры, процедуры, техника и технология - один подход; люди, системы инфор­мационного обеспечения, рынок – другой.

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций - это подход к управлению персоналом. А вот другой взгляд на работников - как на основу органи­зации, ее основную ценность и источник ее благополучия.

Не следует, однако, обольщать себя, что стратегическое плани­рование, прогнозы, долгосрочный план, как точно составленный график движения поездов, "привезет" вас в желаемый пункт в желаемое время.

Правильный стратегический курс компании слегка напоминает порхание бабочки (полет пчелы или шмеля) на залитом солнцем лугу. Он может показаться и чем-то странным, неэффективным, иррациональным. Внешне сумасбродное, рискованное поведение компа­ний объясняется обманчивой природой благоприятных возможно­стей, которые нередко появляются в маске и, как правило, неожи­данно. Более того, и ложный случай часто выступает в наряде уда­чи, соблазняя даже рассудительных стратегов.

Чаще всего крупные решения, принимаемые корпорациями или их отделениями, бывают сюрпризом не для их конкурентов или де­ловой печати, а для них самих.

Между прогнозированием будущего и определением вероятности конкретного события есть существенные различия, но связь между вероятностями и предсказаниями часто понимают неправильно. Вер­ный шаг к выработке правильного стратегического плана состоит в том, чтобы научиться лучше обращаться с вероятностями, со стохастиче­скими толчками (аналитические, программные, детерминистские ме­тоды, теория игр - вот что понадобится менеджеру для этого).

Доверие к научным методам вовсе не исключает предчувствий и интуиции. Большинство руководителей, полагающихся на интуицию, отличаются также высоким уровнем знаний и пониманием своих дей­ствий. Эффективное сочетание науки и интуиции - основа стратегического планирования.

И короткая, обзорная характеристика планов. По уровням качества разработки в практике можно встретиться с такими видами планов (бизнес-планов):

1. Некритически эмпирический. Чаще всего "помещается" в го­лове, но не на бумаге, или другом носителе информации. Такие пла­ны механически повторяют предыдущие планы сервисной организа­ции. В структуре таких планов отсутствуют цели и задачи по от­дельным направлениям работы, критерии эффективности. Такой план не гарантирует достижения задуманных целей потому, что эти цели даже не оговариваются, а просто подразумеваются. Вся надеж­да здесь на удачно найденную форму организации работы, что очень редко случается в реальной жизни.

2. Эмпирический. Базой таких планов служат прежние собственные планы со всеми упоминающимися выше недостатками. Но, разрабатывая такой план, составители дополняют его мероприятия­ми, которые, по их мнению, хорошо зарекомендовали себя в про­шедшем периоде в своей или других организациях. Опыт, конечно, играет полезную роль. Но не сверенный с теорией, не проверенный экспериментом или моделированием, тем более опыт, родившийся в иных условиях, может подвести...

3. Предсистемный. Здесь мероприятия, вносимые в план, свя­зываются с целями и задачами сервисной организации. Однако эта связь лишь подразумевается, такие планы обычно составляются без учета мнения исполнителей, которым непонятны замыслы тех, кто эти планы разрабатывал.

4. Формально-системный. Эти планы содержат все признаки на­учного обоснования: наличие целей и задач, связанных с ними кон­кретных средств их решения, наличие критериев и показателей эф­фективности, учет качественного состава персонала, четкое распре­деление обязанностей и т.п. Однако составляются такие планы на субъективной основе, без предварительного исследования состояния и результатов работы в предшествующий период.

5. Системный. Основан на использовании системного и ком­плексного подходов. На основе составления "идеальной модели" це­лей и задач сервисной организации, изучается состояние дел в ней, проводится диагностирование и анализ работы к началу составления плана и синтезируется на основе моделирования окончательный ва­риант плана, предусматривающий его корректировку под воздейст­вием факторов внутренней и внешней среды организации.

Предвидеть все будущие отклонения, сбои при составлении пла­на невозможно, поскольку на стадии планирования человек находит­ся в условиях неполноты информации. А если это так, то вероят­ность, приписываемая плану, меньше единицы. Значит, директивой с единственным значением он быть не может.

Вероятность выполнения заданий, вытекающих из плана, если они будут содержать дозу энтропии тем выше, чем ближе будет по размеру энтропия плана к энтропии реальных условий. Производст­венная маневренность обеспечивается резервом производственных мощностей, а пластичный характер плана будет обеспечен заданием его значений в пределах «от» и «до».

Планирование включает в себя коммуникацию, элементы контро­ля, методы удержания организаций и людей от неверных шагов, мето­ды выявления благоприятных возможностей, методы выработки дан­ных, схемы для ответов на вопросы "что, если?", средства для укреп­ления культурных ценностей и много еще чего. Последняя задача пла­нирования - это, видимо, найти план, который всеми бы воспринимал­ся серьезно. Перечисленные задачи планирования не вполне согласу­ются друг с другом. Зачастую они даже противоречат друг другу.

Планирование в том виде, в каком его применяют обновляю­щиеся компании, является комплексным. Один из подходов к сложному объекту - разделить его на куски, управлять которыми вроде бы легче, чем целым. Может быть, это самообман, но он кажется, работает. Исходя из этого, мы можем построить схему планирования (рис. 16.3).

Рис. 16.3. Схема планирования

В центр этой схемы поставлено слово "способность". Это такая же зависимая переменная, как и "сумма навыков". Целью планиро­вания, равно как целью организации и большей части работы по управлению, является создание созидательной способности. Созда­вайте умения и навыки. Создавайте способность организации. Тво­рите то, что теоретики называют особой компетенцией или доказан­ным преимуществом в конкуренции. Как минимум, побеждайте ор­ганизационную энтропию и разложение. "Способность" окружена на схеме шестью кружочками, представляющими многоцелевую дея­тельность, которую Р. Уотерман назвал планированием или страте­гией. Вся жизнь организации сводится к вычленению заданий - пом­ните разделение труда у Адама Смита? - и их последующему укруп­нению. Планирование как коммуникация есть мощный фактор интеграции. Люди могут использовать планы для того, чтобы дать друг другу возможность узнать о своих намерениях. Планирование как коммуникация позволяет крупной организации решать сложные вопросы интеграции, не обращаясь к таким кошмарным средствам, как матричная структура.

Шанс и информация. Понимание того, что значительная часть деятельности строится на случайности, заставит руководителя осто­рожно относиться к прогнозам, не позволит ему ослепить себя соб­ственными планами, сделает его более готовым к тому, чтобы уце­питься в результате новой информации за новую возможность (шанс), если она появится в пределах досягаемости.

Мотивы и приверженность. Планирование может быть бес­плодным участком с множеством пустых скважин, если оно не под­креплено системой, которая регулярно выявляет крупные проблемы, ранжирует их и трансформирует их в мотивы, привязывающие лю­дей к работе. Оформленный, но подвижный перечень проблем ста­новится источником для одного из основных средств обновления - мотивов и приверженности, которые преобразуют компанию. Люди, отвечающие за планирование, должны действовать, как "брокеры проблем". Их роль - обеспечить уверенность в том, что важные про­блемы будут извлечены на поверхность и кто-то ими займется.

Кризисные точки. Планирование помогает обрести уверенность в будущем экономическом здоровье компании. Однако оно может больше помочь перенести кризис или использовать благоприятную возможность, разработав сценарий типа "что, если". Возьмите су­ществующие тенденции в отрасли, заложите их в компьютер и экс­траполируйте на три, пять, десять лет вперед. Так можно выявить кризисные точки. Это позволяет компании менять курс до того, как разражается кризис.

Контроль. Как и в составлении бюджета, элементом долгосроч­ного планирования является процесс контроля. Умеющие мыслить по-новому руководители просят менеджеров устанавливать, например, пятилетние задания, чтобы по результатам контроля ежегодно их пересматривать или менять все. Такой подход к планированию и есть форма подходящего контроля.

Культура. Многие компании используют планирование как средство укрепления тех аспектов своей культуры, которыми они хотят активно управлять. Ежегодный обряд составления долгосроч­ных планов - прекрасное средство для нового определения разде­ляемых ценностей.

Процесс планирования включает в себя многое и для многих он важнее, чем сами планы. Добродушно посмеиваясь над некоторыми из своих неосуществленных планов, преуспевающие менеджеры, по-видимому, знают, насколько важен сам процесс планирования для выработки информации, выявления проблем, налаживания отноше­ний, подъема культуры, поддерживания финансового контроля и выявления возможных кризисных точек.

Вопросы для самоконтроля

1. Прогнозирование спроса как основа планирования действий.

2. Виды услуг, которые поддаются прогнозу.

3. Методы прогнозирования: экспертные, расчетные, часовых строк (“будет скользить среднее значение, взвешенное будет скользить среднее, экспоненциальное сглаживание, экстраполяция почасового ряда и сезонная регуляция, ассоциативные или каузальные”).

4. Стратегическое управление.

5. Процесс стратегического планирования.

6. Виды планов по уровням качества их разработки.

7. Прогноз, план, программа - в чем разница?

8. Схема планирования.

9. Опишите некоторые проблемы и недостатки модели прогнозирования скользящего среднего значения.

10. Что такое среднее абсолютное отклонение (САО) и почему оно важно при отборе и использовании моделей прогнозирования?

11. Почему точность прогноза в организациях сферы услуг настолько важна?