2.4. Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиня­ется непосредственно президенту или вице-президенту и занима­ется разработкой перспективных и текущих планов и следит за хо­дом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел про­изводственного контроля, в функции которого входит распределе­ние заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материа­лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оператив­ный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче координи­ровать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расшире­нием масштабов деятельности фирмы, с усилением процесса ди­версификации и появлением многоотраслевых концернов плани­ровать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба пла­нирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделений имеется свой плано­вый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предпри­ятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-эконо­мическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на выс­шем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как "Дженерал моторс", основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на цен­тральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финан­совых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным.

Например, в американских фирмах наиболее часто применя­ются следующие варианты размещения центральной службы пла­нирования:

• в составе ведущих управлений фирмы наряду с такими струк­турными подразделениями центрального аппарата управления, как управление кадров, правовое управление, управление финансов и т.д.

• может быть выделена из состава ведущих управлений и под­чиняться непосредственно президенту;

• может размещаться вдали от высшей администрации, иног­да в другом городе.

Как видно из этих вариантов, в выборе варианта размещения центральной службы планирования нет единого шаблона. Мотивы здесь могут быть следующие.

Подчинение центральной службы планирования непосредст­венно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер­спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо­лее устойчивую работу компании.

Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других уп­равлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных фун­кций и сконцентрировать внимание на коренных проблемах пла­нирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде­лов в основном производственном звене фирм - на предприятиях.

В американских крупных фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела производ­ственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис. 2.4). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Сектор производственного планирования включает следую­щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расче­ты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в карто­теке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наи­лучшей последовательности в обработке компонентов выпускае­мой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми ма­териалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в тех­нологии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистику использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые ви­ды инструментов и оснастки и планирует их производство.

В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации ком­понентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов. Деятельность этого бюро непосредственно связана с работой по подготовке производства.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производствен­ного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно сос­тавляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции. Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, кото­рое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандар­тные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих произ­водственных методах.

Еще одна группа занята составлением на основе текущего про­изводственного плана оперативных планов.

Сектор производственного контроля. Он призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Он обычно имеет диспетчерское бюро по распреде­лению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательс­кую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и про­изводственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важ­ной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и де­талей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по состав­лению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффектив­ности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные, монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в на­меченный срок. Кроме того, сектор контролирует правильность выполнения производственных заданий, проверяет, насколько поступающие в обработку материалы отвечают установленным стандартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контроли­руются издержки производства. Сектор постоянно следит за коле­баниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистра­цию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля над уровнем производственных запасов сле­дит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и ма­териалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и дета­ли и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фир­мах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежнос­ти поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими про­дукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщи­ками сырье, материалы, детали и другое соответствует специфика­ции. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испыта­ниям на твердость, упругость, теплопроводность, электропровод­ность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыс­кивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производствен­ных запасов.

Указанные основные функции отдела производственного пла­нирования и контроля могут изменяться в зависимости от масшта­бов и характера производства. Например, в структуру этого отдела может вводиться сектор по выявлению возможностей повышения эффективности труда (рис. 2.5), транспортный сектор, сектор стан­дартов (рис. 2.6).

Нетрудно заметить, что такая структура плановых служб при­нципиально отличается от структуры, распространенной на пред­приятиях бывшего Советского Союза. Отличие состоит в том, что в зарубежной практике плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-хозяйственной деятельности. В отечественной практике эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе, производст­венном отделе, отделе материально-технического обеспечения и др.

Крупные компании имеют более разветвленную систему органов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратеги­ческого планирования является стратегический центр хозяйствова­ния (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различ­ных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении то­го или иного вида предпринимательской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприятий) или о внедрении в новую сферу де­ловой активности.

В отечественной практике планирование носит децентрализован­ный характер и рассредоточено практически по всем функциональ­ным отделам предприятия. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию ра­циональной хозяйственной деятельности, выявление и использова­ние резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплексного экономи­ческого анализа деятельности предприятия, принимает участие в раз­работке мероприятий по ускорению темпов роста производительнос­ти труда, эффективному использованию производственных мощнос­тей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организа­ция и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

В состав планово-экономического отдела могут входить следу­ющие структурные подразделения (секторы, бюро, группы)- техни­ко-экономического планирования; себестоимости; цен; экономичес­кого анализа, учета и статистики; калькуляции; нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует со следующими подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, метрологии и стандартизации, технического обучения, рационализации и изобретательства, главного технолога, главного механика, главного энергетика, сбыта, маркетинга, органи­зации труда и заработной платы, капитального строительства, мате­риально-технического обеспечения и т.п., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Основные функции ПЭО:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:

• подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;

• распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

• рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;

• обеспечение согласованности и взаимной увязки планов це­хов и служб предприятия;

• разработка планов предприятия в целом.

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятель­ности структурных подразделений предприятия:

• доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

• участие в разработке годовых, квартальных и месячных про­грамм вспомогательных и непроизводственных цехов;

• рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необ­ходимых корректировок.

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы пред­приятия и отдельных подразделений в случае изменения про­изводственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

• разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;

• контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;

• участие в разработке положений по материальному стиму­лированию;

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразова­нию на предприятии:

• систематизация нормативных затрат на изготовление про­дукции;

• составление нормативных калькуляций, контроль за внесе­нием в них всех текущих изменений;

• участие в разработке прогрессивных плановых технико-эко­номических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;

• разработка совместно с другими службами предприятия в со­ответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;

• разработка и представление на утверждение внутризавод­ских цен;

• подготовка заключений по проектам оптовых цен на постав­ляемую продукцию предприятию;

• разработка ценников, применяемых при планировании и учете;

• осуществление анализа цен, выявление убыточных и высоко­рентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убы­точности, в случае необходимости внесение предложений о пере­смотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представ­ление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и обо­ротных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использо­ванию всех резервов производства.

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

3. В области анализа и оперативно-статистического учета

3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприя­тия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных пла­нов и заданий.

3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствую­щими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, на­дежности и качества продукции, развитие специализации и коопе­рирования, механизацию инженерного и управленческого труда.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

• сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;

• контроль за качеством статистической отчетности на пред­приятии;

• систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документа­ции, порядка и сроков проведения работ по:

• технико-экономическому планированию;

• оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);

• внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией);

• учету и анализу результатов производственно-хозяйствен­ной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);

• расчетам экономической эффективности;

• статистической отчетности.

4.2. Изучение и распределение передового опыта планово-эко­номической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.