6.3. Технология обоснования целей

Существуют два подхода к процессу структуризации целей: централизованный и децентрализованный. Каждый из них имеет свой алгоритм, свои преимущества и недостатки. Суть этих подхо­дов состоит в следующем.

В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. Руководители структурных подразделений фирмы получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей. Преимущества такого метода состо­ят в том, что все цели в системе подчинены единой конечной цели, т.е. имеют единую ориентацию. Недостаток централизованного подхода заключается в возможном неприятии целей на нижних уровнях, так как они могут противоречить интересам и статусу структурных подразделений и исполнителей. В этом случае отсут­ствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со сто­роны исполнителей, что может быть дестимулирующим фактором.

При децентрализованном методе формирования целей в про­цессе структуризации участвуют наряду с высшим уровнем управ­ления также все нижележащие уровни. Есть две схемы децентра­лизованного установления целей.

При первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей состоит в том, что каждый из нижеле­жащих уровней определяет свои цели самостоятельно, исходя из целей верхнего уровня иерархии фирмы. Иными словами, каждый уровень управления сам формирует свои задачи, которые обеспе­чивают цели вышестоящего уровня. Например, если сборочному цеху установлена цель выпустить 100 автомобилей в месяц, то цехи-поставщики сами рассчитывают свои задания, исходя из этого пла­на сборки, применяемости деталей и сборочных единиц в изделии.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижележащие звенья фирмы сами устанавливают себе цели, которые являются основой для последу­ющей выработки целей вышестоящих уровней управления фирмой.

Как в первой, так и второй схеме процесс установления целей носит итеративный характер. В результате каждой итерации про­исходит последовательное согласование целей смежных уровней иерархии. Принципиальное отличие децентрализованного метода от централизованного состоит в возможности нижележащих уров­ней влиять на содержание и характер своих целей деятельности, что является несомненным достоинством данного подхода. Таким образом, общим требованием всех методов является то, что реша­ющая роль в установлении целей всем уровням и звеньям органи­зационной структуры принадлежит высшему руководству.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выяв­ление и анализ тенденций в окружающей среде; установление ко­нечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

Рассмотрим эти стадии.

1. Выявление и анализ тенденций во внешней среде. Данная ста­дия предполагает выявление и построение тех трендов, которые наблюдаются в окружении фирмы. Система целей должна учиты­вать эти изменения, должна быть гибкой, адекватно реагировать на эти изменения путем постоянной корректировки и приспособ­ления к ним.

Однако цели не должны пассивно следовать за изменениями во внешней среде. Руководство фирмы должно предвидеть, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. Для этого очень важно выявить тренды, ха­рактерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, развитие всех процес­сов предусмотреть невозможно. Более того, в окружении могут произойти изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджерский персонал должен быть постоян­но готов к тому, чтобы отреагировать на эти неожиданные измене­ния корректировкой системы целей. Но тем не менее, не абсолюти­зируя вскрытые тренды, необходимо так строить систему целей, чтобы она отражала вскрытые тренды.

2. Установление конечных целей. На этой стадии необходимо проанализировать все сферы деятельности фирмы и выбрать пара­метры, которые в планируемом периоде могут быть подвергнуты целенаправленному воздействию. Должно быть установлено, нас­колько целесообразно изменить все параметры. Обычно величина изменения выводится из миссии фирмы, результатов анализа мак­роокружения, отрасли, положения организации во внешней среде и внутреннего потенциала.

3. Построение иерархии целей. Эта стадия предполагает де­композицию конечных целей фирмы по уровням, подразделениям и исполнителям. Декомпозиция предусматривает:

• выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня, при этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели пред­приятия;

• проверку однородности целей каждого подразделения, не­допущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

• рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления, исходя из иерархии целей;

• становление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей;

• оценку эффективности различных вариантов организацион­ных решений;

• разработку систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями должны быть:

• для главы фирмы — выбор стратегии и организации ее разра­ботки;

• для его заместителей - координация работ;

• для линейных руководителей - непосредственное взаимо­действие с исполнителями.

4. Установление индивидуальных (локальных) целей. Для того, чтобы система целей стала конкретным планом действий, понуж­дала к разработке соответствующих стратегий, необходимо персо­нифицировать каждую цель. В результате этого процесса каждый сотрудник фирмы включается посредством своих персональных целей в достижение конечных целей фирмы.

Конкретная цель для своего исполнителя должна иметь статус закона. Однако из этого не следует, что цели должны оставаться неизменными. Цели должны корректироваться всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в том числе и по инициативе испол­нителя.