2. Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составля­ющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сба­лансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расхо­ды, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратеги­ческого планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффек­тивности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Ком­плексный анализ выявляет их граничные области, взаимные инте­ресы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкрет­ную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реа­лизации продукции участвуют все уровни управленческой и про­изводственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производствен­ных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, что­бы сформировать систему показателей, по которым будет оцени­ваться портфель продукции. Например, изучение привлекатель­ности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабель­ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по от­ношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в ка­честве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные по­казатели имели количественную и качественную определенность.

4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура мо­жет проводиться по четырем направлениям:

• привлекательность отрасли с учетом наличия положитель­ных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;

• возможности фирмы и угрозы ей;

• наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения ^конкурентной борьбы в отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии порт­феля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существую­щих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внеш­него окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отража­ет наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следую­щие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• имеется ли в фирме достаточное количество "денежных ко­ров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "воп­росительные знаки". Принципы классификации продукта приве­дены на рис. 7.5;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тен­денций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конку­ренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6. Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по се­бе не являются инструментом принятия решения. Они только по­казывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию биз­неса, которое должно учитываться руководством при формирова­нии портфеля.

В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

Философия бизнеса - это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является виде­ние. Видение позволяет установить желаемую "высоту планки" для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руковод­ства при стратегическом планировании.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потреб­ностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер биз­неса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, ис­пользование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оце­нить, как руководство компании справляется с разработкой стра­тегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень важно составить пред­ставление обо всей картине в целом и не концентрировать внима­ние на мелких деталях, которые могут быть проработаны на ста­дии реализации стратегии.