4. Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление темпов роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, ко­торые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, показанная на рис. 5.2.

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные сторо­ны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возмож­ности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле "СИВ" (сила и возможности);

• поле "СИУ" (сила и угрозы);

• поле "СЛВ" (слабость и возможности);

• поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разраба­тывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появивших­ся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организа­ции слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей из­бавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возник­шую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза мо­жет создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT анализа окру­жения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и воз­можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведе­ния каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху отражается степень влияния возможности на деятельность органи­зации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбо­ку указывается вероятность того, что организация сможет вос­пользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя веро­ятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно исполь­зовать.

Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использо­вании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5.4). Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, крити­ческое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (вы­сокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", пред­ставляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

К угрозам, находящимся на полях "НК", "СТ' и "ВЛ", требует­ся внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не дол­жны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно дол­жно постоянно следить за их развитием.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации для анализа среды может быть приме­нен метод составления ее профиля. Его целесообразно применять для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные фак­торы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале (3 - сильное зна­чение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

2) оценка его влияния на организацию по шкале (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния);

3) оценка направленности влияния по шкале (+1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность).

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интег­ральная оценка, показывающая степень важности фактора для ор­ганизации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при сос­тавлении

стратегического плана.