5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинации выб­ранных стратегий стратегический план может быть наступатель­ным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие пред­приятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполага­ет освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и ус­луг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства плани­руемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические спо­собы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует про­извести на предприятии, чтобы достичь запланированных резуль­татов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратеги­ческий план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотети­ческая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоря­жаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в усло­виях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенкла­туру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, ка­кое количество и на какую сумму было продано конкретных изде­лий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупа­телей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увели­чен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет опре­делить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продук­ции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конку­ренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия. Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превы­шающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация про­дукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, не­доступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, сни­жения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощ­ностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особен­ностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсив­ность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сег­мента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы усту­пить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основ­ного и оборотного капитала, производственная мощность пред­приятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стра­тегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оце­нить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и ка­кую прибыль они могут принести.

6. Деловой "портфель". Этот термин применяется для обозна­чения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих од­ному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависи­мости от специфики его формирования может быть диверсифици­рованным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируе­мые приобретения и продажи предприятия и его структурных под­разделений; способы деления предприятия на более мелкие под­разделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деле­ние в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей,

рынков сбыта).

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понима­ется применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д.

Инновационная деятельность объединяет все разделы страте­гического плана и включает не только процессы зарождения идеи, но и ее коммерческой реализации. Данный раздел содержит пере­чень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в плани­руемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем биз­нес-плане. Поэтому на практике малые и средние предприятия иногда стратегический план отдельным документом не оформля­ют, а все стратегические решения отражают в бизнес-планах. Од­нако такой подход не исключает необходимости выполнения всех вышерассмотренных процедур стратегического планирования.