3. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтерна­тивных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рас­смотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 7.6).

1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осущес­твляет свою деятельность. Преимущества, которыми располага­ет фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конку­рентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разде­лить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирую­щего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбрать одну из страте­гий сокращения.

Американские специалисты в области стратегического плани­рования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 7.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в за­висимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурен­тной позиции фирмы.

2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствую­щие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Субъектив­ный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, ког­да руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о по­купке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэто­му фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном поло­жении, чем фирмы с ограниченными ресурсами.

5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифи­цированного инженерно-технического персонала является реша­ющим фактором в пользу стратегий перехода к новым производ­ствам или обновлению продукции.

6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, напри­мер, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при пе­реходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некото­рую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обяза­тельства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе страте­гии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законо­дательства, социальных факторов, природной среды и т.п.

8. Фактор времени. Фактор времени также должен принимать­ся во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, пла­нируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.