10.4.5. Создание благоприятного микроклимата

Комплектованием группы формирование команды не заканчи­вается. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа лю­дей продолжает оставаться набором случайных личностей. Про­цесс "притирки" людей в проектной группе весьма сложен и обус­ловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой рабо­ты; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсут­ствие общих ценностей, норм и традиций; разный темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях позна­вательных психических процессов, способностях и многое другое.

Чтобы превратить группу людей в команду единомышленни­ков, руководитель проектной группы должен:

• устранить основные коммуникационные барьеры, мешаю­щие сотрудничеству;

• распределить обязанности и полномочия;

• спланировать работу группы и каждого сотрудника;

• создать условия для развития команды;

• обеспечить благоприятный имидж команды;

• назначить руководителей и ответственных за отдельные направления;

• четко объяснить цели и задачи каждому сотруднику;

• заинтересовать каждого работника группы;

• обеспечить поддержку проекта со стороны руководства;

• оценить эффективность деятельности группы и каждого сот­рудника и т.п.

Успех проекта во многом зависит от создания в проектной группе творческой обстановки. Проблема состоит в том, что зна­чительная часть ноу-хау появилась не в плановом порядке и при­надлежит не тем разработчикам, от которых их ожидали, не пред­назначалась для планируемых потребителей. Более того, на прак­тике часто встречаются факты сокрытия работниками фирм новых идей от руководства, враждебное отношение к нововведениям.

Поэтому важно создать условия, стимулирующие генерацию идей. Для этого необходимо создать в коллективе проектной груп­пы организационный климат, который бы способствовал поиску нетрадиционных, новаторских решений и средств их реализации.

Например, в фирме IBM инженеры имеют возможность ис­пользовать 15 % фонда рабочего времени на поисковые работы по своему усмотрению, а также 15 % средств текущего бюджета. В ней активно проводятся конкурсы на получение субсидий.

Возможны различные подходы: перепланировка рабочих мест; проведение неформальных совещаний, семинаров, деловых игр, частичное пересечение полномочий, делегирование функций, на­ложение смежных сфер деятельности (например, конструктора и технолога) и пр.

Важно поощрять нововведения. Инновации включают создание потенциалов изобретений и рационализаторских предложений. По­этому изобретательство и рационализация должны рассматриваться как единый процесс, с помощью которого достигается эффектив­ность проектной деятельности. Необходимость инноваций может возникнуть из потребности потребителей или технологии про­ектирования. Проект-менеджмент реагирует на эти потребности соответствующей стратегией, которая переплетается со стратеги­ей проектирования. Здесь возможны два варианта стратегии: тех­нологическое лидерство (первенство) или технологическое подчи­нение (следование). Решающим фактором успеха для инновацион­ной стратегии являются время на инновации и заинтересованность разработчиков в их продуцировании и внедрении.

Мотивация инноваций помимо поощрений должна включать выбор и подготовку специалистов, склонных к этому виду дея­тельности. Следует иметь в виду, что новаторов отличает высокая степень независимости и гибкости; способность выдерживать большие эмоциональные напряжения, особенно в стрессовых си­туациях; склонность к риску и самоуверенность; самодисциплина и исследовательский тип поведения; высокая чувствительность (реакция на проблему) и т.п.

В критических ситуациях многие зарубежные фирмы выве­шивают лозунг: "Не стой на месте, делай хоть что-нибудь". У ра­ботников должно появиться убеждение, что их даже мелкие но­вовведения важны. Для этого создаются различные творческие организационные образования: кружки качества, центры прибы­ли, общественные бюро и т.п. В Японии, стране, которая является общепризнанным лидером в области инноваций, получили рас­пространение "кружки качества" — малые рабочие группы, пыта­ющиеся решать сообща проблемы в рабочей области. Их работа построена на неформальных, безиерархических встречах, на ко­торых менеджер выступает только как человек, вносящий свою лепту в усовершенствование. В таких группах генерирование идей происходит посредством передачи знаний, мозговой атаки, экспертизы технических предложений и т.п. Перед осущест­влением какой-либо идеи, предложенной творческой группой, проводится аналитическая проверка шансов на успех инноваций руководством фирмы. При этом используются различные ана­литические методы, например, оценка полезности и размеров прибыли. Для активизации творческого потенциала работников творческих групп им передаются финансовые средства и ком­петенция в принятии решений для реализации их инновационных проектов. При этом сразу же за внедрением применяется сти­мулирующий акт, который усиливает их инновационную дея­тельность.

С целью предотвращения негативных явлений, самоуспокоен­ности и самодовольства администрация постоянно вносит измене­ния в формы и методы работы таких групп. При этом неизменным остается одно — чувство личной ответственности.

Зачастую на практике инновационные усилия имеют обратную реакцию. Признаками инновационного сопротивления могут быть высказывания типа: "Это выглядит очень рискованно", "На пра­ктике предложение может дать обратный эффект", "Поверьте на­шему многолетнему опыту" и т.п.

Проект-менеджмент должен давать возможность своевремен­но распознать и устранить возможные помехи, которые возникают на основе отрицательных представлений сотрудников об иннова­циях. При этом менеджер должен четко представлять позицию противников той или иной инновации. Она может заключаться в полном или частичном приспособленчестве, индифферентности, активном или пассивном сопротивлении, бегстве, отречении и обособлении. Выявление этой позиции позволит менеджеру выб­рать эффективные средства борьбы с противниками инноваций. При этом следует избегать радикальных мер, чтобы не подорвать чувство уверенности у сотрудников и не посеять боязнь риска. Эф­фективными в таких ситуациях являются технические совещания, обучение и образование, привитие чувства сопричастности к де­лам фирмы, моральные и материальные стимулы, в крайнем слу­чае — увольнение.

Конфликты присущи всякой проектной работе. Конфликт — отсутствие согласия между людьми. Большинство руководителей настороженно относится к конфликту. Они стараются любыми способами избежать конфликтных ситуаций, забывая о том, что конфликты — это естественные закономерные процессы в жизне­деятельности людей и коллективов, неизбежное условие их разви­тия. Особенно это относится к творческим коллективам. Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивную и деструктивную форму. Кон­структивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению зас­тоя, служат источником идей, сопровождают формирование но­вых научных направлений. Поэтому такие конфликты следует не подавлять, а плодотворно разрешать путем удовлетворения объек­тивных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, которая может маскироваться конфликтующими сторо­нами. Важно установить, в какой мере предмет разногласия каса­ется производственных проблем, а в какой — особенностей дело­вых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необ­ходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта.

С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий и тенденциозности. Здесь главное - добиться взаимопонимания участников конфликта, которое предопределяет следующие возможные исходы конфликта:

• взаимное примирение на объективной основе;

• компромисс, базирующийся на частичном удовлетворении притязаний обеих сторон.

В любом случае основой примирения должны быть объектив­ное удовлетворение требований обеих сторон, разоблачение не­состоятельности ложных претензий, проведение профилактичес­кой и воспитательной работы.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов и устремлений людей в резуль­тате неверного понимания окружающей их производственной ре­альности, а иногда в результате постановки корыстных целей. Та­кие конфликты характеризуются жесткостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения своих требований. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разреше­ния следует проявить жесткость, вплоть до принятия организаци­онных мер - расформирования группы или увольнения инициато­ров конфликта.

В заключение необходимо отметить, что планирование про­ектной деятельности является тем мостиком, который связывает стратегическое планирование с практической деятельностью лю­дей по реализации его целей и задач. В этом значении планирова­ние проектов является частью стратегического планирования и но­сит соподчиненное значение. В то же время планирование про­ектов представляет собой самостоятельную область научных знаний и практической деятельности, поскольку имеет свои сред­ства и методы разработки и реализации проектов.