9.5. Методика анализа и планирования риска

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия является приемлемость риска, заложенного в страте­гии. Поэтому очень важно при формировании стратегии уметь анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для дан­ной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления и пос­ледствия для успеха стратегии.

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяй­ственной деятельности;

• определение вероятности наступления данного риска (в до­лях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);

• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;

• расчет опасности данного риска для плана (произведение ве­роятности на тяжесть);

• ранжирование рисков по степени опасности;

• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижений риска.

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка пара­метров плана; анализ сценариев; метод "Монте-Карло", дерево ре­шений. Подробно эти методы рассмотрены в § 3.2 и 3.3. Особен­ность применения указанных методов для анализа риска состоит в следующем. Во-первых, производится формализованное описание возможных условий реализации плана в форме различных сцена­риев или моделей, учитывающих основные параметры плана пред­приятия (цели и ограничения). Во-вторых, проводится анализ воз­можных сценариев развития событий и их влияния на показатели риска. Здесь возможны три подхода к анализу сценариев.

Первый подход основан на наихудшем развитии событий (пес­симистический сценарий). Его применение не требует знания ве­роятностей наступления неблагоприятных событий и в этом состо­ит преимущество данного подхода. Для этого сценария все факто­ры риска и решения, направленные на снижение риска, должны быть ранжированы. Плановое решение по критерию пессимизма определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Второй сценарий соответствует критерию оптимизма. Опти­мальное по критерию оптимизма решение определяется путем отыскания для каждого решения наилучшей оценки по всем воз­можным ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее решение из наилучших).

Третий подход основан на наиболее вероятном сценарии и максимуме среднего выигрыша. Ранг решения в данном случае представляет собой средний выигрыш, который получается при каждом решении по веем ситуациям. В основу выбора закладыва­ется вероятность наступления планируемой ситуации, а ее опреде­ление представляет собой достаточно сложную задачу.

Планирование сценариев позволяет сформировать полный пе­речень факторов риска, проранжировать возможные риски и смо­делировать процесс реализации плана развития предприятия, оце­нить с определенной вероятностью последствия неблагоприятных ситуаций, запланировать меры снижения их воздействия, и, нако­нец, осуществлять корректировку плана в ходе его реализации.

Совокупность этих методов составляет суть процесса планиро­вания риска.

При планировании сценария и риска необходимо иметь в виду, что риск всегда связан с проблемной ситуацией. Поэтому выявле­ние причин возникновения проблемной ситуации является важ­нейшим условием принятия правильного решения с минимальным риском. Знание причин позволяет своевременно обнаружить про­блему в момент ее зарождения и снизить тем самым риск наступ­ления неблагоприятных событий. В этом случае выявляются тен­денции, которые ведут к зарождению проблемы. В любой момент слежения за развитием проблемной ситуации может быть скоррек­тировано плановое решение.

Отсутствие знаний о причинах возникновения проблемной си­туации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезап­но. В этом случае времени на принятие правильного решения бу­дет меньше, а, следовательно, риск будет наибольшим. Поэтому бытующее мнение, что риск появляется внезапно, неожиданно, -ошибочно и свидетельствует об отсутствии на предприятии меха­низма выявления причин возникновения проблем, составляющего основу стратегического планирования.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагопри­ятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Первый — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприя­тия. К таким видам деятельности можно отнести процессы, про­исходящие в организационно-технологических объектах (сборочный конвейер, автоматическая линия механической обработки и т.п.).

Наличие формальной модели позволяет судить о том, как изменит­ся состояние запланированного процесса при изменении одного или нескольких параметров его функционирования, что сводит риск от наступления неблагоприятных событий к минимуму.

Второй способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполи­ровать на будущее развитие процессов в хозяйственной деятель­ности и внешней среде. Эти события и неблагоприятные послед­ствия можно предвидеть с определенной долей вероятности и предусмотреть в плане компенсирующие мероприятия. Следова­тельно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчитана вероятность появления изменений во внешней и внутренней среде.

Третий способ основан на применении экспертных оценок спе­циалистов, разрабатывающих стратегический план.

С учетом сказанного выявление возможных рисков предусмат­ривает выполнение следующих операций:

• определение возможных областей появления проблем. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить наиболее слабые, уязвимые места в стратегическом плане и отделить объек­тивные проблемы от мнимых;

• определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью ис­пользования прошлого опыта в данной ситуации;

• установление причины возникновения проблемной ситуа­ции. Знание причин позволяет своевременно обнаружить пробле­му в момент ее зарождения;

• выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с други­ми проблемами. Позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемы и способствует выработке ком­плексного решения, снижающего степень риска;

• определение степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации. Создание объективного сценария разви­тия событий и реализации плана возможно только в случае, если руководители и специалисты располагают полной и достоверной информацией об этой ситуации. При наличии полной и достовер­ной информации появление неблагоприятных событий предви­деть несложно;

• определение степени разрешимости проблемы. Позволяет установить, есть ли смысл заниматься разработкой решений и мер, снижающих риск наступления неблагоприятных событий.

Предотвратить последствия неблагоприятных событий, возни­кающих на стадии реализации плана, можно двумя способами:

• предусмотреть в плане соответствующие решения, которые могут быть осуществлены в случае наступления неблагоприятных событий, то есть спланировать эти события;

• внести коррективы в план в случае наступления неблагоприят­ных событий, то есть разрешить возникшую проблемную ситуацию.

Совершенно очевидно, что первый путь наиболее предпочти­телен, поскольку он снижает риск потерь по сравнению со вторым вариантом. Но в первом и втором способах гарантией предотвра­щения потерь является качество принимаемых плановых решений. Формы и методы принятия плановых решений, сводящие к мини­муму риск, подробно рассмотрены в книге "Основы менеджмента и маркетинга" под общей редакцией Р. С. Седегова (Мн.: Вышэй-шая школа, 1995 г., глава 7).