6.5. Реструктуризация управляющей системы
Общее стремление реализовать стратегию – мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но, генерируя такую положительную энергию, менеджер должен понимать, как фактически он будет заниматься преобразованием своей организации. Следует определиться, что делать в первую очередь: заняться изменениями в формализованной структуре или до того, как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников.
На рис. 6.7 представлена схема вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять – от изменения структуры до замены определенных сотрудников на других и подготовки персонала. Эта схема классифицирует вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Здесь также проведено разделение вмешательств на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Полученная в результате такой классификации матрица из четырех ячеек (две на две) обеспечивает менеджера формализованными кластерами вмешательств.
-
Уровень сфокусированности
Уровень бизнес-единицы
Уровень отдельного
человека или круга
сотрудников
Вмешательство с целью модификации
Неформальное
поведение
(1)
Новое определение ролей
Сферы ответственности и
отношения
(2)
Наставничество,
рекомендации
Подготовка
Консультации по
процессам
Создание команд
Формальная
сторона
(4)
Система компенсации
Информационная система
Организационная
структура
Система измерений
(3)
Замена сотрудников
Наем новых сотрудников
Карьерное продвижение Планирование последовательности действий
Оценивание показателей
работы
Рис.6.7. Зоны вмешательства в процессе изменений
Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации, от организационного контекста. Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 6.7, особенно хорошо подходит для создания различных связей партнерства, необходимых для осуществления изменений.
Конкретизируя описанную схему, последовательность осуществления структурных изменений можно представить таким образом.
1. После того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах. Зато она четко определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят "нужных" людей вместе, чтобы работать с "нужными" вопросами в "нужное" время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 6.7). Эта фаза призвана повысить координацию в решении выбранной стратегической задачи. Если для решения нужных вопросов выделены действительно "правильные" люди, то стратегические задачи начнут выполняться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Такой настрой повышает степень вовлеченности и качество командной работы.
2. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Снижается местничество в отношениях, создаются более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис.6.7) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.
Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще к усваиванию новых знаний. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но такой подход будет совершенно иначе оцениваться персоналом, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.
3. Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, или как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или же как "устранение" ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис.6.7, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новому порядку деятельности, и устранение тех, кто ему не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.
Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В такой ситуации формальная структура модифицируется органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидают подразделение.
4. Наиболее эффективный способ создавать организационное партнерство для реализации стратегии – получение консенсуса вокруг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках организации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники должны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизнеса в целом и лично для них
Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим набором стратегических задач, сотрудники на более низких уровнях в организациях с меньшей вероятностью получают сигналы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согласованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотрудников в пределах всей организации. Создание широкой вовлеченности часто требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включает предоставление большей информации о соперниках и заказчиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и творчества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфере производства, а также служащими других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показывают, каким образом используется продукция поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция соперников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.
Процессы измерения и их оценки (ячейка 4 на рис.6.7) критичны, поскольку влияют на вознаграждение и обмен информацией, готовность идти на риск, конечную степень обученности сотрудников в организации и некоторые другие факторы. Необходимо пояснить сотрудникам, почему критерии показателей функционирования меняются от одной работы к другой. Это помогает поддерживать соответствующую атмосферу сотрудничества, что особенно требуется профессиональным организациям с нестрогими связями – исследовательским лабораториям, высшим учебным заведениям, оркестрам, больницам и другим аналогичным структурам.
Последовательность выполнения видов деятельности в зонах вмешательства обеспечивает максимальную готовность к переменам. При таком подходе в большинстве организаций появляется больше согласия и понимания в необходимости заниматься проблемами ключевого бизнеса, чем в результате стандартной структурной реорганизации или кадровых заменах. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие новому подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены необходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые сотрудники не хотят или не могут измениться.
Таким образом, успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оценки имеющихся top-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна свободно циркулировать между верхними и нижними эшелонами организации.
Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров – нижней части айсберга – легко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руководители привыкли заниматься строгим (объективным) анализом человеческих барьеров, препятствующих реализации стратегии. Многие из менеджеров – с нужными навыками и умениями работы с аналитическими инструментами – при формулировании стратегии, когда нужно бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, возникающим в ходе обсуждения согласованности организационных характеристик, часто оказываются в затруднительном положении, вплоть до растерянности.
Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими же инициированных. Это делает реализацию стратегии не простой линейной последовательностью действий, а более интегративной, циклической. В каждом цикле осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Такие итерации и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования.
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева