Цели: основные вопросы
Чего организация хочет добиться на рынке? | |
Стратегическая перспектива или намерение | Где на рынке в целом организация хочет оказаться через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня? |
Виды бизнеса | Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких желает отказаться? |
Позиция | Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке? |
Продукты | Вопросы в отношении каждой товарной серии:
|
Дифференциация | Какого типа дифференциации она хочет добиться? |
| |
Что хочет достичь организация для своих заинтересованных сторон? | |
Акционеры/ владельцы | Какого уровня акционерной стоимости следует достичь? Какие поступления (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) ожидаются от конкретных капиталовложений? |
Сотрудники | Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях? |
Органы власти | Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными властными структурами? Что она может сделать для обеспечения эффективного управления обществом? |
Потребители | Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей? |
Общество | Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она – "хороший гражданин"? Существуют ли какие-либо социальные проекты, которым она хочет помочь финансов или как-то иначе? |
Эти цели, в конечном счете, включают основные координаты уровня и границ изменений: масштабы бизнеса (координата продукции и рынка, географическая координата, вертикальная координата), а также конкурентный облик, определяющий степень дифференциации организации, что подробно рассматривалось нами ранее.
Ранжирование важности тех или иных вопросов, установление целевых приоритетов соответствует облику организации, ее системе ценностей. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии, общественные потребности и другие составляющие. В связи с этим обычно рассматривают по крайней мере четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке, 2) стратегическая направленность и программы инвестиций, 3) цели, 4) оперативные задачи (рис.5.2).
Стратегическое намерение или стратегическая перспектива действий на рынке отражает долгосрочную концепцию того, что организация хочет достичь с точки зрения продукции, потребителей, технологии. Многие компании выражают свое намерение или стратегическую перспективу в "заявлении", которое может, например, выглядеть следующим образом: стать лидером по предоставлению продукции конкретного класса конкретным потребителям в глобальном масштабе. Стратегическая перспектива может включать также задачу изменения и создания новой конфигурации отрасли или отдельного сегмента в ней. Нередко стратегическое намерение идентифицируют с миссией организации.
Стратегическая направленность и инвестиционные программы. Эти составляющие показывают значимость инвестиционного вклада в продукцию и другие аспекты бизнеса, которые компания осуществляет или планирует осуществить, чтобы добиться своих целей в течение трех-пяти лет (иногда это может быть и больший срок). Этот уровень целевой иерархии предполагает усилия компании, чтобы вывести на рынок новые продукты, расширить продуктовый ряд, выйти на новых потребителей и изменить условия и способы конкуренции. Соответствующие этому уровню цели могут, например, включать: занятие лидирующего положения на рынке европейских стран, изменение ориентации отдела исследований и разработок таким образом, чтобы он вместо простой модификации действующих товаров создавал инновационные продукты, способные привлечь потребителей.
Цели. Конкретизация целей на этом уровне целевой иерархии преобразует стратегическую направленность в программу действий, позволяющую конкретизировать результаты с учетом временного горизонта (обычно от одного до трех лет) и наглядно представить основные промежуточные ориентиры. Например, стратегическая направленность – запустить совершенно новую продукцию на европейском рынке – может быть задана следующими целями: запускать каждую новую товарную линию в каждой крупной европейской стране раз в три года; добиться захвата 15% европейского рынка в течение 2-3 лет; получить место в каждом крупном канале распределения, обслуживающем каждую крупную страну.
Оперативные задачи. Этот уровень характеризует краткосрочные цели (обычно достигаемые за один год), являющиеся измеряемыми, конкретными и сформулированными очень подробно. Их можно рассматривать как отдельные этапы, "кирпичики" целей более высокого ранга. Из них собирается очередная ступенька лестницы, по которой компания поднимается в осуществлении своих глобальных целей. В качестве примеров типичных операционных задач можно привести следующие: добиться определенной рыночной доли по каждому продукту на конкретном географическом рынке; повысить степень удовлетворения потребителей на столько-то процентов (конкретный показатель, задаваемый согласно конкретной шкалы изменений).
Поскольку на каждом уровне целевой иерархии следует заботиться о формировании количественных параметров, отвечающих той или иной степени достижения цели, то комплекс определенных целей и задает тот масштаб изменений, к которому стремится компания, выбирающая ту или иную стратегию.
Однако, как уже отмечалось, этого недостаточно для определения потенциала, которым располагает организации для реализации планируемых изменений. Второй компонентой оценки потенциала являются данные внутреннего анализа организации и ее подсистем, как это описано в разделе 2.3. Именно этот анализ, включающий оценку ресурсов, проверку компетенций, анализ видов деятельности в ценностной цепочке, бенчмаркинг, обеспечивает получение количественных характеристик, которые могут быть сопоставлены с параметрами целевых установок различного иерархического уровня.
Это сопоставление "желаний и возможностей", выраженное в количественной форме, позволяет реально определить уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии. Сопоставление может вестись в виде определения "разрывов", то есть требуемого приращения существующих параметров компании, или в относительной форме, показывающей, во сколько раз величина того или иного параметра не соответствует желаемому его значению. Такая безразмерная форма более удобна, поскольку позволяет сформировать вектор требуемых изменений. Указанный вектор может иметь вид
Rи = К1т/К1ф + К2т/К2ф +…+ Кnт/Кnф = , (5.1)
где Rи – вектор требуемых изменений; Kiт – требуемый уровень i-того параметра; Kiф – фактическое значение i-того параметра, n – количество параметров, подлежащих изменению.
Каждое из слагаемых в (5.1) формируется таким образом, чтобы соответствующее отношение было больше единицы. Если какой-либо фактический параметр должен быть уменьшен по сравнению с требуемым (например, снижение издержек до требуемого уровня), то соответствующее слагаемое заменяется его обратной величиной, так что каждый член в (5.1) больше единицы.
Если значение Rи во много раз превышает единицу, это свидетельствует о большом масштабе предстоящих изменений, которые, в принципе, могут оказаться не по силам организации. В таком случае топ-менеджмент компании может ограничить уровень изменений за счет уменьшения количества изменений и/или за счет снижения "планки" каждого из требуемых изменений. Возможно также рассредоточение требуемых изменений во времени таким образом, чтобы последовательно наращиваемые поэтапные изменения открывали возможности для включения в круг изменений параметров, оставшихся "за бортом" на начальных этапах.
В целом определение уровня и границ изменений должно корреспондироваться с ресурсами, которыми располагает организация, учитывать соотношение сил как во внешней среде, так и внутри организации, а также отношения и роли участников процесса преобразований.
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева