5.3. Отношения и роли в процессах преобразований

В целом отношение к изменениям всегда неоднозначно: некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих участников преобразований складывается двойственное впечатление об изменении: оно зачастую вводит в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Стремление к земле обетованной смешивается с боязнью ввергнуться в хаос и неразбериху. В принципе, изменения могут поддерживаться, но в то же время и вызывать беспокойство в связи с неясностью, в каком направлении все это движется. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Они могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты изменения могут не вполне соответствовать ожиданиям и поневоле приводить к мысли о том, а стоило ли вообще все это затевать.

В нашем понимании и отношении к изменению многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. Если мы являемся или воспринимаем себя в качестве пассивных проводников изменения, пешек в чьей-то игре, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об "интересной проблеме", "возможностях" и "нововведениях" будет звучать без особого энтузиазма. Если мы осознаем себя хозяевами своей собственной судьбы и воодушевляемся чувством движения вперед и прогресса, то мы будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает ответственности ".

Некоторые люди вполне могут переносить неопределенность и обычно имеют оптимистическое мировоззрение. Они склонны считать, что изменение - это хорошо (оно ведет вперед и вверх), и могут полагать, что управление изменением является одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в их работе. Для них изменение означает новую возможность. Другие же, напротив, могут скептично относиться к выгодам, связанным с изменением, и хуже переносят неопределенность. Они склонны рассматривать изменение, скорее, как нечто навязанное (изнутри или извне), то, что отвлекает от основной работы, как необходимое зло или период, который нужно пережить, пока все вновь не встанет на свои места (и как можно быстрее). Для таких людей изменение более проблематично.

Организации необходимы оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здравые в своей основе идеи. Оба типа выступают в качестве оппонентов, но нужны друг другу, чтобы избежать нестабильности или застоя.

Таким образом, учет отношения к преобразованиям и ролей, которые играют в этих изменениях отдельные сотрудники, организационные структуры или внешние заинтересованные стороны, является весьма важным фактором эффективности реализации выбранных стратегий.

Основа для реализации стратегии понятна – это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно просто, – это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке.

Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса.

Одним из ключевых вопросов при выяснении отношений и ролей состоит в том, чтобы понять, в какой степени руководству понятны стратегические задачи, и ка­кова степень их согласия с постановкой задачи. Во многих организациях, несмотря на огромные временные зат­раты на разработку стратегических планов, согласия между чле­нами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому плани­рованию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приво­дится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которы­ми он занимается, способствуют успешному бизнесу.

Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, рос­ту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список про­грамм или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна ре­шить, если намерена добиться успеха на рынке.

Основная причина, по которой стратегические задачи не формулируются лучше, состоит в том, что команды из руко­водителей высшего звена при принятии жестких решений, связанных с выбо­ром варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь ис­ходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на ин­новации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать усилению роли отделов надежности продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли.

Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом такого "миролюбивого" подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдают от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха.

Не менее важным является выяснение, понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам (не руководителям) организации, и какова степень их согласия с этими задачами. Доведение стратегических задач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Не понимая стратегии, работающие на более низких уровнях не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации.

Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, каким образом стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации.

Сделать стратегию понятной – необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требу­ет наличия определенных top-характеристик. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурент­ная игра, но не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организаци­онных top-характеристик: координации, компетенции и вов­леченности.

Выявление потенциала координации связано с определением уровня координации и команд­ной работы между отдельными сотрудниками и их группами, а также с выяснением важности роли в решении стратегической задачи того или иного сотрудника или подразделения организации. В рамки одной функции можно включить только несколько источ­ников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стра­тегию в ходе командной работы, происходящей в разных частях организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требу­ется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отрасле­вых партнеров. Нередко раз­работка продукции тормозится именно потому, что в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсут­ствовала и у руководителей подразделений.

Не менее важным является ответ на вопрос, имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управ­ленческим компетенциям для выполнения задачи. Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компа­нии, или получены через союзы с внешними партнерами. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффектив­но координировать усилия, требуются управленческие и меж­личностные компетенции на высших и более низких уровнях. Иногда требуется разрабатывать новые компетенции, без которых конструктивно решить возникающие конфликты невозможно. К таким компетенциям, например, могут быть отнесены навы­ки, умения и методы, позволяющие задавать приоритеты про­граммам и распределять ресурсы между программами. Для реа­лизации программ сотрудникам на более низших уровнях тре­буется получить навыки и умения в области управления про­ектами и группового принятия решений.

Неотъемлемой компонентой потенциала изменений является уровень вовлеченности сотрудников в реше­ние стратегической задачи. Эффективная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны по­нимать, что именно поможет компании добиться ее важных целей; они дол­жны хотеть работать совместно, чтобы "делать то, что нужно", а не то "что умеем сегодня", и не стремится удовлетворять собственные частные интересы. Во многих отраслях, например, компьютерной и телекоммуникационной, компа­нии при согласовании интересов и стимулов внешних партне­ров, которые также могут быть по каким-то позициям и сопер­никами, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностя­ми. В одной из американских фирм инженерам пришлось узнать, как удовлетворять зап­росы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологичес­ким усовершенствованием своей продукции. Это было связано с необходимостью обеспечить должную мотива­цию работников, занятых в сфере производства, чтобы они эффективно идентифицировали возможности по повышению ка­чества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям.

Для реализации стратегии необходимы координация, вов­леченность и компетенции. Недостаток хотя бы в одной из этих составляющих рано или поздно приведет к неудаче. В какой-то мере это ситуация похожа на проблему, с которой сталкива­ется каждый тренер баскетбольной команды. Такой команде не­обходимы игроки, имеющие соответствующие навыки (компе­тенция), но они должны также понимать, как следует играть командно (координация), и должны стремиться к победе (вов­леченность).

Когда реализация стратегии происходит неудачно, анализ по­казывает, что причиной является отсутствие, по крайней мере, одной из трех указанных составляющих отношений и ролей. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занима­ющиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функци­ональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой.

Роли, которые выполняет тот или иной менеджер в организационных изменениях, зависят не просто от отношения к изменению. Эффективно управлять изменением - это не просто относиться к преобразованию положительно и быть предприимчивым (в действительности, если менеджера воспринимают как энтузиаста с широко раскрытыми глазами, то это может только ухудшить положение дел). Для менеджера важно понимать факторы, которые могут формировать его роль, помогая или препятствуя активно управлять изменением. В этом отношении полезной может оказаться приведенный ниже контрольный список факторов самоанализа, который может быть в виде анкеты распространен в организации, чтобы точнее оценить потенциал изменений. Эта анкета показывает, как каждый сотрудник оценивает себя в качестве менеджера, управляющего изменением, и дает возможность понять преимущества и недостатки оценки изменений взглядом "изнутри".