logo
Upravlenie_izmeneniyami

5.5. Анализ поля сил в границах изменений

Факторы, влияющие на потребность в изменениях, выявленный масштаб, уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии, представляют собой "поле сражения", на котором должны развернуться преобразования. Анализ отношений к изменениям и выполняемые роли дают возможность "выстроить дивизии" сил, способствующих или препятствующих изменениям. Такой анализ поля сил, предложенный социальным психологом К.Левиным, является простым и оригинальным методом представления процесса изменений (рис.5.3.). По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – движущие и сдерживающие изменения – уравновешены. Несмотря на простоту предложенной схемы, она вполне эффективна в качественной оценке реальных возможностей преобразований. Ширина стрелок характеризует относительную мощность сил.

При использовании этого метода во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, сдерживающие силы могут создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. В целом мощность движущих сил определяется величиной потенциала изменения применительно к той или иной стратегии. Анализ потенциала изменений рассмотрен в предыдущих разделах.

Прежде чем применить этот метод, необходимо получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил.

Движущие силы

Во-первых, необходимо составить полный список движущих сил. Этот список должен включать внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации. Здесь можно использовать результаты диагностического анализа макросреды, отраслевого бизнес-ландшафта и внутреннего анализа, в соответствии с методами, изложенными в главе 2.

При анализе движущих сил полезно использовать коллегиальные оценки, поскольку мнения относительно того, что является движущими силами изменения, могут не совпадать у различных менеджеров и сотрудников. Возможно, существуют неучтенные силы, а некоторые из движущих не настолько сильны, как кажется на первый взгляд, и поэтому не смогут противостоять воздействию сдерживающих сил.

Кроме перечисления сил и оценивания их мощности, следует выделить движущие силы, являющиеся внешними по отношению к индивидууму, группе и организации, поскольку эти силы находятся вне пределов немедленного воздействия. В силу этой особенности внешних сил, прежде всего, следует их четко определить и оценить их потенциальную значимость для изменения.

Следует иметь в виду, что идею поля сил следует применять с некоторой долей осторожности: нужно иметь четкое представление о том, что или кто имеется в виду при употреблении термина "силы". Кроме того, имея в виду Закон позитивной динамики Вселенной, следует понимать опасность, которую таит в себе мышление в категориях негативных целей. В свете сказанного важно осознавать, что цель анализа поля сил – это не создание четко обозначенных фронтов битвы, но реалистическая, всеобъемлющая оценка последствий, которые может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение и в которой позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, которых необходимо стремится избежать. Нельзя дать анализу поля сил привести менеджеров или других участников процесса изменений к мышлению в терминах "выигрыш-проигрыш". Аналогично следует стараться не ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным. Нужно понимать, что сопротивление определенному предложению не является еще сопротивлением изменениям в организации вообще.

Сдерживающие силы

Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению (то есть решение на уровне негативных целей), часто является самым легким решением для возможности осуществления изменения, поэтому стоит рассмотреть свойства сдерживающих сил подробно и непредвзято. Эти силы могут казаться весьма устрашающими, но часть из них при правильном обращении можно даже превратить в движущие силы. Другая часть сдерживающих сил может оказаться не столь сильной, как представлялось, или же эти силы можно определенным образом ослабить. Однако все это основано на предположении, что движущие силы изменения действительно "правы": что изменение объективно необходимо и что оно должно выполняться в интересах большинства, а не ради чьей-то индивидуальной выгоды. Критерием "правоты", как уже отмечалось, может служить позитивное целеполагание.

Анализ сдерживающих сил должен включать рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также исследование возможности того, что эти силы могут быть более мощными, чем движущие силы. Сдерживающие силы, относящиеся к внешнему воздействию (на макроуровне или на уровне отрасли) носят в значительной мере объективный характер, вызванный конкурентной борьбой. Основные категории этих сил изложены в разделе 2.2 (модель "пяти сил" Портера), и здесь следует иметь в виду, что зачастую сложно оказать влияние, обеспечивающее эффективное их уменьшение или сдерживание. Однако, использование подхода, основанного на позитивном целеполагании, нередко может помочь добиться ситуации, когда эти сдерживающие силы превращаются в движущие. Сдерживающие силы, появляющиеся внутри организации, обычно связаны с сопротивлением изменениям определенных групп и индивидуумов и могут быть названы силами сопротивления изменениям. Поскольку на эти силы можно достаточно эффективно воздействовать в процессе стратегических преобразований, необходимо рассмотреть их более подробно.

Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка – искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть основной сдерживающей силой, но ее также можно преодолеть.

Обычно рассматривают четыре основные причины того, почему люди имеют склонность сопротивляться изменениям. К ним относятся:

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

Узкособственнический интерес

Эта причина сопротивления касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. В качестве примера приведем организацию, где административный персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому изменению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать. Введение новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для изменения новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения. Такие нюансы "политического" поведения встречаются очень часто, когда люди сталкиваются с изменением, которое, по их мнению, может угрожать их узкособственническим интересам, даже если они понимают, что изменение может быть весьма важным для организации в целом.

Непонимание и недостаток доверия

К сожалению, действительно немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно, если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.

Например, в организации решили ввести политику гибкого графика работы, но при этом ясно не объяснили, что это означает для сотрудников. Между менеджерами и сотрудниками был низкий уровень доверия, и поэтому начали распространяться слухи. Так, пронесся слух о том, что гибкий график – это когда придется работать в те часы, когда скажет начальство, включая вечернее время и выходные. Как легко догадаться, это предложение вызвало широкое сопротивление. Слухи являются обычной реакцией там, где нет понимания и доверия.

Различная оценка ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространенная ситуация, – когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, то в результате возникает открытое несогласие.

Например, в организации решили заменить программное обеспечение и проинформировали секретарей и канцелярских работников о том, когда система будет заменена, однако не сказали, почему это должно произойти. Это привело к серьезному сопротивлению, несмотря на то, что предлагаемая новая система гораздо удобнее для пользователей и призвана помочь сотрудникам более творчески подойти к своей деятельности и лучше контролировать ту работу, которую они выполняют. И только после того, как было проведено разъяснение по поводу очевидных преимуществ нововведений для сотрудников секретариата, а также о том, что прежде, чем вводить новую систему, все пройдут необходимое двухдневное обучение, сопротивление исчезло и осталось лишь сожаление, о том, что людям не объяснили это с самого начала.

Низкая терпимость к изменениям

Некоторые люди опасаются, что у них нет способности обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Тем не менее, они могут признать и очень часто признают, что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества как по материальному вознаграждению, так и по статусу.

Однако, если у сотрудника низкая терпимость к изменению, то он может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от некоторых аспектов существующей ситуации, которые его устраивают. Человек, у которого низкая терпимость к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему не требуется менять существующий порядок работы.

Давление со стороны коллег

Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно, если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся опасность. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений

Как уже отмечалось, современный мир характерен тем, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.