2.1. Диагностический анализ макросреды организации
Все без исключения организационные структуры, все виды бизнеса – большие и малые – вынуждены реагировать, когда СМИ ежедневно сообщают о значимых, чаще всего спонтанных, незапланированных событиях в политической, социальной, экономической, экологической или институциональной среде, т.е. макросреде за пределами организации и за пределами границ отрасли, в которой действует организация. Демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономике, изменения в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации – эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организаций. Поэтому своевременная подготовка менеджеров к подобным разрывам в макросреде должна занимать одно из первых мест. Однако анализ стратегии, практикуемый во многих организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И лишь некоторые по-настоящему передовые организации периодически проводят своего рода репетиции стратегического реагирования на возможное появление изменений, флуктуаций в среде. Как правило, в учебниках и руководствах по стратегии бизнеса и, тем более, на практике макросреде уделяется очень мало внимания. Это происходит, даже когда существуют явно выраженные причины, побуждающие менеджеров отслеживать тенденции внешних изменений, прогнозировать и оценивать будущее.
Многие виды трансформации и изломов, с которыми сталкиваются не только отдельные организации, но и отрасли, вызываются изменениями в макросреде. При вступлении в XXI век научные прорывы, развитие технологий, изменение факторов государственного регулирования в бизнесе, новые подходы к судебным процессам и новые законы породили широкий поток не только возможностей, но и угроз в таких разноплановых отраслях мирового бизнеса, как авиаперевозки, телекоммуникации, химические вещества, продукты питания и программное обеспечение. Прогнозируемые демографические изменения заставили многие отрасли развитых стран Запада сфокусировать свое внимание на более пожилых группах людей, становящихся основными потребительскими сегментами. Одновременно происходят и другие сложные социальные трансформации, например, в США доля семейных пар, имеющих детей, снизилась с 45% в начале 70-х годов до 26% в 1998 г., что заставило многие отрасли существенно пересмотреть маркетинговые планы.
Еще острее эти проблемы влияния внешней среды стоят в условиях нестабильной экономики многих стран постсоветского пространства, едва-едва вливающихся в рыночные условия функционирования различных структур бизнеса и органов государственного и муниципального управления.
Менеджерам необходимо осознавать, что чаще всего наилучшие возможности для роста – это результат событий, даже незначительно изменяющих макросреду; в то же время непрогнозируемые изменения в макросреде могут угрожать даже самым лучшим планам.
Следует понимать также и то, какие цели достигаются в результате анализа макросреды, что входит в этот анализ. Подобно любому оцениванию бизнеса с точки зрения будущего, цель анализа макросреды не в том, чтобы предсказать, какие события произойдут, поскольку это пока невыполнимая задача. Анализ макросреды может выполнить следующее:
Помочь понять как текущие, так и потенциальные изменения во внешней среде любой отрасли. На практике доминирующее внимание часто получают текущие изменения – обычно за счет меньшего внимания к потенциальным изменениям. Однако, как свидетельствуют многие примеры, для организации важны оба типа указанных перемен.
Предоставить важные исходные составляющие для стратегического менеджмента, поскольку по-настоящему ценным результатом анализа макросреды является его вклад в создаваемые стратегии.
Способствовать развитию стратегического мышления в организации. Понимание текущих и потенциальных социальных, экономических, политических, экологических, технологических и институциональных изменений может помочь менеджменту и персоналу по-новому взглянуть на многие факты и процессы.
Однако указанные результаты анализа макросреды можно эффективно использовать только в том случае, когда аналитики (то есть специалисты, занимающиеся любым аспектом анализа макросреды) готовы признать необходимость заняться трудной, но необходимой задачей осмысления последствий этих изменений.
Система управления взаимодействует с макросредой в пределах нескольких слоев или уровней внешней среды (рис. 2.1).
Внешняя средана уровне задачиохватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные чаще всего с этим уровнем. Именно в нем компания может вести переговоры с потенциальными инвесторами по новому источнику капиталов, заключать соглашения о совместной разработке компонентов с поставщиком или модернизировать свое обслуживание для какой-то группы заказчиков. Внешняя среда компании на уровне задачи достаточно специфична и не обязательно такая же, как у ее соперников.
Внешняя среда на уровне отрасли(или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их воздействия с одинаковой интенсивностью. Например, угроза входа в рынок новых участников может быть основной заботой конкурентов в одном сегменте отрасли, но восприниматься гораздо слабее в других сегментах.
Общая среда или макросреда– это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривая "значимую внешнюю среду", показанную на рис. 2.1 отдельно.
Значимая внешняя средазадает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В основе определения границ лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компания, выпускающая потребительские товары, и компания, выпускающая промышленную продукцию, могут определять свои значимые внешние среды совершенно по-разному. Если для первой из указанных компаний критически важны демографические параметры и стили жизни, то эти же параметры для компании, выпускающей промышленную продукцию, менее значимы.
Структура макросреды
С целью облегчения анализа макросреды, обычно выделяют шесть основных ее сегментов: 1) социальный, 2) экономический, 3) политический, 4) технологический, 5) экологический, 6) институциональный (рис 2.2).
Социальный сегментвключает демографию, стили жизни и социальные ценности (рис.2.3). Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.
Экономическая среда– это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса. В этом отношении важно выделить два типа изменений (рис.2.4). Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.
Политический сегментвключает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Политическую среду можно разделить на формальную и неформальную подсистемы (рис. 2.5). Это, возможно, самый турбулентный сегмент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.
Технологический сегментотносится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике). Технологическая среда включает разработку знаний и их использование в варианте "как производить товары и услуги". В широком смысле ее разделяют на следующие подсистемы (рис.2.6).
Экологический сегментохватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или предотвращения возможности такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).
Институциональный сегментсвязан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.
Совершенно очевидно, что каждый сегмент связан с другими, подвергается их воздействию и, в свою очередь, сам влияет на них. В конечном счете, макросреду можно понять, рассматривая ее как систему взаимодействующих сегментов. Однако приведенная модель не конкретизирует типы связей. Это –область, использующая методы анализа процессов и выводов из такого анализа. Аналитики выявляют ключевые связи в ходе сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания изменений в макросреде.
Анализ макросреды
Рассмотрим основы анализа, помогающего идентифицировать, отслеживать, прогнозировать и оценивать изменения, происходящие в макросреде. Такой анализ состоит из следующих четырех этапов:
1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
3. Прогонзирование – определение будущего направления изменений в окружающей среде.
4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.
Особенности каждого из указанных этапов определяется стратегическими установками конкретной организации: чем более высокое положение в рынке стремится занять конкретный бизнес и чем обширнее его связи с различными отраслями бизнеса, тем более часто такая структура бизнеса сталкивается со всеми проблемами, относящимися к макросреде.
Сканирование
Организации сканируют окружающую среду, чтобы выявить индикаторы или сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в социальных, экономических, политических, технологических, экологических и институциональных сферах. Чтобы иметь индикаторы текущих и возникающих изменений, компания должна сканировать каждый из описанных выше сегментов макросреды. Сканирование социального и политического сегментов может помочь компании, производящей, например, продукты питания с использованием генной инженерии и новейших достижений химии понять, как в социуме меняются отношение к биоинженерным продуктам и поведение людей, связанное с этим. Сканирование технологической сферы должно привлечь внимание компании к уже имеющимся и проводимым разработкам в химии. Сканирование экономической среды должно показать, как фермеры покупают исходные составляющие (например, генетически обработанные семена) и продают свою готовую продукцию (например, кукурузу, пшеницу или сою со специальными характеристиками, требующимися на рынке). Многие из первостепенно важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены в табл. 2.1.
Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как возможные конкуренты разберутся в их сущности.
Сканирование поставляет первые индикаторы(сигналы) потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.
Таблица 2.1
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева