3.2. Родовые стратегические альтернативы

Одним из первых и наиболее распространенных определений конку­рентного преимущества является определение М.Портера, сделанное им при разра­ботке модели генерической (родовой) стратегии. По мнению Портера, конкурентное преимущество возникает в ре­зультате выборародовой стратегии, которая лучше всего соответству­ет конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по разви­тию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Процесс создания ценностной цепочки подробно описан в разделе 2.3. Сущест­вуют три основных варианта такой стратегии:

• стратегия изменения облика (дифференциация) – создание у покупателя убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; дан­ное обстоятельство позволяет компании предлагать более высокие цены;

• стратегия лидерства по издержкам – достигнув низких затрат на производст­во, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

• стратегия выбора масштаба – применение стратегии дифференциации или стра­тегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте) – фокусирование, или увеличение масштаба рынка (увеличение числа потребителей, выход на новые сегменты рынка, расширение номенклатуры товаров) – диверсификация.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решенияпо по­воду своей стратегии (рис. 3.2):

1. Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидер­ства по издержкам.

2. Должны ли быть масштабы стратегии широкими или узкими.

Стратегический масштаб		Низкие затраты	Дифференциация
	Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
	Узкий масштаб (охватывает лишь один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Стратегия фокусирования на дифференциации

Рис.3.2. Схема родовой стратегии.

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит добиваться конкурентно­го преимущества за счет снижения затрат ниже уровня затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента, определенной рыночной ниши. Упрощенная схема работы такого механизма родовых стратегий представлена на рис. 3.3.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из упомянутых родовых стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам строится на основе организации компанией управления деятельностью по созданию добавленной стоимости таким образом, чтобы стать самым низкозатратным производителем (продукции или услуг) в рамках своей отрасли. У стратегии лидерства по издержкам имеется ряд следующих преимуществ:

• организация может зарабатывать более высокие прибыли, устанавливать нерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

• устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю (при условии, что спрос на продукцию допускает эластичность цен);

• компания может войти на новый рынок с ценами ниже конкурентных; стратегия может быть очень ценной для тех рынков, где покупатели чутко реагируют на изменение цены;

• такая стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих войти в рынок отрасли.

При анализе ценностной цепочки при такой стратегии в центре внимания оказываются различные этапы, на которых возможна экономия издержек, а также внутренние и внешние звеньями этой цепочки.

Успешная стратегия лидерства по издержкам, скорее всего, строится на основе свойств самой организации. Чтобы стать лидером по издержкам, необходимо исполь­зовать способ организации ценностной цепочки, который позволил бы:

• снижать издержки путем копирования, а не создания новых дизайнов, за счет использования более дешевых видов сырья и ресурсов; выпуска продукции без обременительных деталей; сокращения трудовых затрат или увеличения произ­водительности труда;

• добиваться экономии от масштаба за счет роста продаж, что возможно достичь благодаря рекламе и маркетингу;

• применять политику крупных оптовых закупок для получения выгодных скидок;

• размещать виды деятельности на тех рынках, где затраты низкие, или там, где правительство поддерживает развитие бизнеса (например, предоставляя гранты).

Стратегия лидерства по издержкам (связанная со снижением цены) более успешно может применяться на тех рынках, где спрос характеризуется эластичностью цен. При таких условиях объем продаж и доля на рынке могут значительно увеличиваться, способствуя, таким образом, росту экономии от масштаба, дальнейшему снижению затрат на единицу продукции и, следовательно, росту сверхприбыли.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации строится на политике убеждения потребителя в том, что продукция компании превосходит продукцию ее конкурентов. Дифференциация предполагает создание особых свойств продукта или просто формирование у покупателя мнения, что данный продукт является лучшим среди подобных. Главными преимуществами такой стратегии для организации могут быть следующие моменты:

• на ее продукцию устанавливается самая высокая цена;

• спрос на ее продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

• компания может зарабатывать прибыли выше средних;

• создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Компания, которая применяет стратегию дифференциации, организует деятельность в ценностной цепочке таким образом, чтобы представлять на рынке уникальную продукцию и развивать лояльность со стороны своих покупателей, убеждая их в том, что отличительные свойства их продукта действительно стоят высокой цены. Дифференциации можно достичь:

• предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, техноло­гиям, функциям и т.д.;

• предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конку­рентов;

• используя лучшие каналы распределения (что особенно важно для розничного сектора);

• создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, иннова­ций и т. д.;

• предлагая необычную и более качественную упаковку.

Стратегия дифференциации должна, таким образом, сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, делая акцент на удовлетворении запросов потребителя и маркетинге. Не будет преувеличением сказать, что дифференциация – это глаза покупателя. Так, один товар может отличаться от другого, скорее своим, брендом или логотипом, чем своими действительно превосходящими качествами. Например, кроссовки с логотипом от "Addidas" имеют цену, намного превосходящую цену таких же кросовок, не имеющих логотипов. Вряд ли можно доказать очевидность преимущества дизайна или качества материала тех или иных товаров. Стратегия дифференциации строится на том факте, что имя определенного дизайнера является модным, и данный товар носит его логотип.

Такая стратегия используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшить ценовую эластичность спроса на продукт. В результате можно установить цены выше, чем у конкурентов, и, таким образом, получать прибыли выше средних.

Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на отдельном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компания применяет стратегию лидерства по издержкам либо стратегию дифференциации. Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

• не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

• позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации компетенции;

• делает вход в новый рынок менее дорогостоящим и более простым.

Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

• определить подходящую целевую группу покупателей;

• выявить ее запросы;

• определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;

• определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;

• производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;

• принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является "Ferrari". Ее целевой рынок – это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от "Toyota" или "Fiat", "Ferrari" не занимается производством семейных автомобилей или малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия – это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях шин на престижных автомобильных соревнованиях Гран При. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти в рынок со своей продукцией.

В последние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям. По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что если компания "застрянет" между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь отельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, например, японская компания "Nissan" – производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, в то же время цены удержива­ются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как "Nissan", применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе топ-менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками.

Несмотря на приведенные критические замечания, родовые стратегии Портера (в исходном виде) могут служить базой для классификации и понимания источника конкурентного преимущества. Тем самым, модель Портера сегодня нужно воспринимать, скорее, как схему, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии для лучшего понимания происходящих процессов и их правильного анализа.