Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем

Тест 2. Оценка возможности стратегии обеспечить устойчивое

конкурентное преимущество

Привлекательные возможности всегда побуждают конкурентов попытаться сравняться по пре­имуществам, имеющимся у лидера, как-то компенсировать их другими достоинствами или вообще его обогнать. Таким обра­зом, ожидаемая сверхприбыль, обещающая стать основой для конкурентного преимущества, может и не материализоваться или быстро исчезнуть.

Это явление иллюстрируется японским рынком бытовой электроники, где новые продукты (обычно это разно­видности предыдущих) остаются уникальными только несколько месяцев, а то и меньше, так как конкуренты выходят на рынок с аналогичными предложениями. Так, например, фирме "Sony" приходится внедрять сотни моделей своих плееров, чтобы выдержать натиск последователей. Любые ее новации копируются за 6-12 месяцев. Высокий темп "инновационной имитации" гарантирует наличие "дышащих в затылок" соперников. Они хорошо понимают действия друг друга, отслеживают каждый шаг другой структуры бизнеса, более того, стараются предугадать следующие действия и оперативно на них отреагировать. В этих условиях единственная основа поддержания преимущества – непрерывное внедрение инноваций. Это вызывает серьезный вопрос: когда потребители, рано или поздно перестающие ценить все нарастающий набор свойств в целом однотипных товаров, начинают покупать по каким-то другим причинам?

Другая крайность – вариант, когда компании получают прочное преимущество, в основе которого находятся уникальные ресурсы или top-характеристики, которыми действительно обладает только одна организация. Классический пример – фармацевтическая отрасль с патентной защитой продукции, имеющая наибо­лее высокие поступления на капитал из всех отраслевых групп, учитываемых в США. Еще один убедительный пример – операционная система MS DOS компании "Microsoft", занимающая на рынке уникальную позицию. Она достигается за счет преимуществ "первопроходца", способного создавать стандарты и заставлять пользователей тратить дополнительные средства, если они захотят перейти на другую продукцию. Некоторые из наи­более прочных преимуществ создаются на основе тесных лич­ных отношений, например, между инвестиционными банкирами и их клиентами. Фактически, инвестиционные услуги (инвести­ционное консультирование, скрининг слияний, управление ба­лансовым отчетом и т.п.) являются хотя и профессиональными, но не уникальными, так как подобные услуги общедоступны. Однако во внешней среде, подвергающейся разнообразным дав­лениям, клиенты предпочитают рабо­тать с консультантами, которых знают и которым полностью доверяют. Для формирования таких отношений и такого дове­рия требуется длительное время.

Свидетельство устойчивости преимуществ

Ясно, что утрата многих пре­имуществ, особенно ценовых, это вопрос времени, так как кон­куренты могут оперативно предложить то же самое. Большин­ство инноваций в области продукции также быстро дублируют­ся. Считается, что соперники способны получить подробную ин­формацию о 70% всех новых продуктов в течение года после их появления на рынке. Даже улучшения внутренних процессов трудно защитить – от 60 до 90% новых знаний, в конце концов, становятся известны конкурентам. Однако ответ на вопрос об устойчивости преимуществ в бизнесе не всегда отрицателен. Чтобы активы или top-характеристикиоставались устойчивым источником преимущества, необходимовыполнение пяти условий:

• Они должны обладать ценностью, т.е. вносить значительный вклад в обеспечение высокой потребительской ценно­сти продукции.

• Они могут использоваться в течение длительного време­ни, медленно теряют свою ценность и не устаревает из-за высоких темпов технологических новшеств, измене­ний в потребительских запросах или истощения невозобновляемых активов.

• Имеет место нерегулярно демонстрируемая неопределен­ность, т.е. соперникам не понятна работа источника пре­имуществ. Это обычно имеет место, когда такой источ­ник имеет много знаний, выраженных в неявном виде, накопленных в ходе длительного опыта или требующих сложной координации многих независимых видов дея­тельности.

• Даже если соперники и понимают, в чем преимущество компании-лидера, они все-таки не могут дублировать его, потому что не могут накопить такие же активы или top-характеристики или не могут получить нужные ресурсы для достижения аналогичных целей.

• Первопроходцы способны ограничить попытки дубли­рования, прибегнув к весомой угрозе применения от­ветных мер.

Последние три условия (нерегулярно демонстрируемая неопределенность, отсутствие дублирования и угроза применения ответных мер) создают барьеры для имитации и позволяют пре­имуществам сохраняться.

Тест 3. Оценка перспектив успешной реализации стратегии

Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Дан­ный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Чтобы удостовериться в способности стратегии обеспечить обещаемые результаты, ее нужно протестировать по следующим трем аспектам: 1) соответствие; 2) наличие поддержки; 3) согласованность.

Соответствие– характеристика того, обладает ли текущий бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами. Если бизнес не имеет необходимых ресурсов, знаний и умений, то располагает ли он временем для приобретения или развития их до исчезновения открывшейся стратегической возможности.

Первыми ограничениями, на которые стра­тегические альтернативы должны быть проверены, являются финансо­вые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ог­раничения настолько серьезны, что реализация стратегии фак­тически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: изменение методов финансирования (со­глашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долго­срочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.

Следующие аспекты ограничительного типа, которые необ­ходимо проверить, – наличие доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания: достаточно ли сотрудников, занятых в продажах; способны ли эти сотрудни­ки решать задачи в ходе реализации данной стратегической аль­тернативы; достаточно ли усилий делается по рекламе; каково положение с эффективностью по издержкам; какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по об­работкам заказов, складским операциям и доставке продукции; обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии. Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск моди­фицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть выявленные проблемы или заставляющих отказаться от анали­зируемой стратегии.

Самые сильные ограничения по своему характеру являются наименее формализуемыми и связаны с характеристиками персонала и внешними организациями. Здесь основной вопрос звучит так: проявляла ли когда-либо организация, способность обеспечить высокую степень скоординированности и интегрированности навыков и умений, необхо­димых для реализации изменений в выбранной стратегии? Лю­бая стратегия, зависящая от задач, решаемых за пределами орга­низации, скорее всего, окажется для нее неприемлемой.

Наличие поддержки – это аспект, проявляющий, понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и показывающий, насколько активно они вовлечены в реализацию.

Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются два условия:

1. Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Если этого нет, стратегия не толь­ко столкнется с затруднениями, но серьезным испытани­ям подвергнется и ее способность получать поддержку. Отличительная характеристика хорошей стратегии – ее легко понять на всех функциональных уровнях, по­этому никаких столкновений по этому поводу не воз­никает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.

2. Стратегия должна ставить соответствующие задачи ос­новным сотрудникам и должным образом их мотиви­ровать. Для реализации стратегии нужен не только сто­ронник, демонстрирующий энтузиазм и поддержку. Ее должен положительно принимать ключевой персонал организации.

Если у менеджеров есть серьезные сомнения в отношении стратегии, если ее цели и методы их не вдохновляют, если они активно выступают в поддержку другого варианта, стратегию следует считать нереализуемой. Аспект, связанный с оценкой возможной поддержки прямо связан с определением потенциала самой организации в осуществлении изменений. Эти вопросы обсуждаются в главе 5.

Согласованность – параметр, показывающий, обеспечивает ли стратегия единство, связность бизнес-процессов. Чтобы добиться согласованности между всеми уровнями страте­гии и внутри каждого уровня, степень ее конфликтности должна быть минимальной. Поэтому необходимо определить степени со­гласованности элементов стратегической направленности со вспомогательными функциональными стратегиями. Это первый уровень проверки согласованности, позволяющий установить, каким образом функциональные элементы стратегии (проектирование продукта, ценообразование, распределение, стимулирование продаж, технологии, товарно-материальные запасы) можно объединить с альтернативными инвестиционными стра­тегиями. Такая процедура дает возможность проверить проверить, насколько анализируемая стратегия подхо­дит для реализации отдельных функциональных программ.

Второй уровень согласованности связывает между собой функ­циональные стратегии. Без обеспечения достаточной степени такого согласования добиться эффективной координации нельзя. Очевидной ценой за это будет энергия менеджеров, напрасно растрачиваемая на разрешение возникающих в организации кон­фликтов, а также на стремление переложить вину с себя на дру­гого. Менее очевидной ценой будет все более расплывчатое впе­чатление о бизнесе на рынке. Потребителю порой лучше всего видны любые противоречия внутреннего характера, проявляю­щиеся у стратегии. Любые утверждения о высоком качестве про­дукции немедленно подвергнутся сомнению при виде низкопроб­ной упаковки; такое же мнение сложится и о программе продаж, в которой ставка на активное обслуживание потребителей не обеспечивается всесторонней поддержкой при возникновении проблем.

Тест на согласованность редко бывает основным; лишь немно­гие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не прохо­дят проверку на него. Однако тест такого рода может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для получения гарантии, что все бизнес-элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы; из-за нехватки ресур­сов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функ­циональные менеджеры могут справиться одновременно толь­ко с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причине не всегда возможно в одно и то же время заниматься модер­низацией старых товарных серий, выходом на новые рынки, из­менением системы калькуляции затрат и строительством ново­го производственного завода.

Тест 4. Оценка соотношения рисков и ожидаемых результатов

Это тестирование призвано прояснить, будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска. В конечном счете, все стратегические альтернативы должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлека­тельности. Исходные компоненты для этого теста – обоснован­ные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвести­ционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров – убедительное свидетельство об устойчивом кон­курентном преимуществе. Использование в качестве меры оценивания финансовых достоинств предлагаемых стратегий часто применяемых показателей – доходов от продаж, роста доходов или заработан­ных денег – явно недостаточно, поскольку в них игнорируются риски и характеристики временной протяженности.

Более надежным показателем оценивания стратегических аль­тернатив сегодня считают их способность обеспечивать более вы­сокую акционерную стоимость. Основное допущение, положенное в основу этого подхода, состоит в следующем: рыночная стоимость акций зави­сит от ожиданий инвесторов, от способности каждого вида биз­неса в компании генерировать деньги. Это надо понимать так, что инвесторы с готовнос­тью будут вкладывать свои средства в компанию, если уверены, что ее менеджеры смогут получить более высокие доходы на эти сред­ства, чем они (инвесторы) могли бы сделать это сами, при равном уровне риска. Именно минимально ожидаемые поступления и определяют стоимость капитала для компании.

Эти идеи вполне приложимы и к оцениванию стратегии, по­скольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издер­жек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконти­рования всех потоков денежных средств, которые к ней отно­сятся. Коэффициент дисконтирования – это стоимость капита­ла с учетом рискованности стратегической альтернативы по срав­нению с другими вариантами инвестиций, которые компания может осуществить.Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.

Потоки денежных средств имеют то преимущество, что на них не влияет негативно бухгалтерский учет. Предположим, бизнес занимает устойчивую рыночную позицию за счет разрешения своим заказчикам пла­тить через все более длительные промежутки времени. Хотя в этом случае бухгалтерская прибыль существует, у бизнеса может не оказаться достаточных входящих потоков денежных средств для оплаты растущего оборотного капитала или по другим ста­тьям расходов. Быстрый рост продаж может превратить бизнес в активного потребителя денежных средств. Так, некоему ди­стрибьютору медицинских лазеров пришлось через год объявить себя банкротом, когда объем его продаж утроился. Хотя объяв­ляемые в отчетах доходы были высокими, дебиторская задолжен­ность росла еще быстрее. Компания обнаружила дефицит денеж­ных средств потому, что требовался резкий рост оборотного ка­питала. В результате пришлось списывать большую часть денеж­ных поступлений следующего года. Это – драматическое "испарение" акционерной стоимости, но любой бизнес, которо­му постоянно требуется больше денег, чем он генерирует, "съе­дает" свою акционерную стоимость.

Поскольку оценки стоимости сильно зависят от степени точ­ности допущений, касающихся денежных поступлений, рыноч­ной доли, издержек и временных характеристик, бизнес ведет себя неразумно, если при принятии стратегических решений в качестве решающего аргумента воспользуется результа­тами, построенными на таких допущениях. Эти методы лучше использовать в качестве основы для анализа чувствительности ключевых допущений: насколько силь­но цены, рыночная доля, временные характеристики, издержки и другие подобные параметры должны измениться, чтобы стра­тегия перестала быть привлекательной. Сможет ли рассматри­ваемый сценарий быть обоснованным, зависит от конкурентной ситуации, перспектив сохранения преимущества и способности бизнеса реализовывать стратегию. Такой подход меняет акцент и возвращает нас к истокам – к пониманию основ, создающих акционерную ценность.

В какой степени риски приемлемы – вот коренной вопрос, ответ на который позволяет оценить жизнеспособность стратегии. Общий уровень рисков отражает уязвимость основных результа­тов, если базовые допущения заданы неправильно или если ос­новные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений в большей степени, чем стратегию "управления текущими по­ступлениями".

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды: смогут ли конкуренты каким-то образом компенсировать силь­ные стороны компании или резко обогнать ее по потенциальному преиму­ществу; будут ли целевые потребители реагировать так, как ожидается; не будет ли регулирование правительства бо­лее ограничительным, чем ожидалось. Имеют место и неопределенности внутреннего характера, связанные со способностью бизнеса ре­ализовать стратегию.

Оценивание риска

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентифи­кации основных неопределенностей внешнего и внутреннего ха­рактера. Они могут быть результатом каких-то событий (напри­мер, мы не можем запустить новый продукт вовремя к ежегодной торговой выставке) или отклонений от тенденций (например, ожи­даемый рост целевого рыночного сегмента не материализовался). По своей сути, риск – это общая функция вероятности наступле­ния негативного события или тенденции и его последующего влия­ния на долгосрочные показатели функционирования. Результатом указанного анализа становится выявление основных точек при­ложения рычагов с тем, чтобы компенсировать негативные явления и свести риск к минимуму. В первом приближении схема такого оценивания может быть реализована в виде матрицы, изображенной на рис.3.6.

Рис.3.6. Схема определения точек приложения рычагов

Оценивание риска не должно заканчиваться перечислением всех явлений и процессов, способных пойти неправильно. Зна­чимость такого оценивания в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению ве­роятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик пред­примет обратное интегрирование (оставив поставщика с неис­пользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнитель­ной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, то необходимы шаги, позволяющие снизить вероятность такого развития событий.

Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще не­возможно. Особенно это касается событий и тенденций, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее – подготовить план действий на случай возник­новения непредвиденных событий. Такие планы начинают реа­лизовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: "Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выбороч­но снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией".

Некоторые из самых рискованных стратегий способны обеспечить получе­ние желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды. Следовательно, успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколь­ко стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функци­онирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. страте­гии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления того, насколько хрупка стратегия, следует определить, что произойдет, если базовые допущения о при­влекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов ока­жется сильнее ожидаемой. И наоборот, кпрочной стратегииотносится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачивать­ся не так, как планировалось. Другими словами, такая страте­гия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, по­скольку она меньше зависит от нежелательных событий.

Заметим, что ахиллесовой пятой формулирования стратегии являются принимаемые допущения. Любой менеджер, оценивающий стратегии, должен быть постоян­но начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимо­му в прогнозы. Такой перекос обычно – резуль­тат следующих привычек, сформированных менеджерами в ус­ловиях неопределенности:

• Привязка. Лица, принимающие решение, как правило "привязываются" к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произой­дет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэто­му все остальные риски недооцениваются.

• Избирательное восприятие. На такое избирательное вос­приятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы – ожидания людей иска­жают объективную информацию. Из-за этого факты, про­тиворечащие сложившимся представлениям о той или иной проблеме, не замечаются или им не придает­ся должной значимости.

• Иллюзия контроля.Виды деятельности, связанные с плани­рованием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они влияют на внешнюю среду и даже ее контролируют. В то же самое время руководители зачастую приписывают все успехи соб­ственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств и неисполнительность персонала.

• Пригодность.Обычно акцент делается на уже имеющих­ся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успе­хах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном раз­витии событий. В результате способность новых сопер­ников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.

Таким образом, при выявлении прочной жесткой стратегии следует исходить из того, что каче­ство стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обо­снованность нужно использовать соответствующие жесткие вопросы.

Контрольные вопросы:

1. Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.

2. Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.

3. Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?

4. Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.

5. В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?

6. Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.

7. Что представляют собой ключевые компетенции?

8. Какие преимущества обеспечивает стратегия ключевых компетенций?

9. В чем состоят особенности корпоративной стратегии?

10. Проанализируйте характеристики координат корпоративных стратегий.

11. Опишите особенности и компоненты координаты масштаба.

12. Поясните взаимосвязь координат масштаба и связанности.

13. Какие компоненты относятся к вертикальной координате стратегии?

14. Опишите преимущества и проблемы глобальной стратегии.

15. По каким направлениям оцениваются стратегические альтернативы?

16. Как оценивают риски рассматриваемой стратегической альтернативы?