logo
Upravlenie_izmeneniyami

Принципы управления переходом к новым процессам

№ п/п

Перечень принципов

1

Никому не передавать ответственность за осуществление крупных перемен: постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий топ-менеджеров, крупные изменения – нет.

2

Позволить потребителям, особенно будущим, выступать основными фактора­ми изменений.

3

Помогать персоналу понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть бизнес-процессов и top-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потреби­телям максимальную ценность.

4

Моделировать события в разных масштабах; культивировать объективность стороннего наблюдателя.

5

Способствовать смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремиться, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.

6

Создать модель изменений; добиться, чтобы сотрудники могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса.

7

Системно подходить к пониманию сути барьеров, различать типы барьеров: рациональные, политические, эмоциональные.

8

Делать прогресс наглядным, публично поощрять измененное поведение и более высокие результаты. Создавать множество контуров обратной связи; отработать систему раннего предупреждения о неполадках.

9

Планировать инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Наконец, немаловажным аспектом успеха изменений в бизнес-процессах является степень участия в этих преобразованиях собственно топ-менеджеров. Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как ли­деров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии – процессы, и если эти процес­сы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выс­тупать и в качестве исполнителей. Сегодня успех в бизнесе определя­ется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но в значительной мере зависит и от навыков и умений менеджеров, участву­ющих в процессах.

Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они действуют в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. добивающихся большей вовлеченности, в том числе, и с помощью умения создавать информационные образы будущего организации), а также в качестве наставников, формирующих новые типы по­ведения. Следовательно, на каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставни­ка. Без этого успешного изменения не осуществить.