Upravlenie_izmeneniyami

3.7. Оценивание стратегических альтернатив

Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом.

Минимизация ошибок стратегического выбора может быть обеспечена эффективным процессом разработки стратегии, содержащим три компоненты: доскональное понимание ситуации (эти проблемы освещены в главе 2); создание широкого набора альтернатив (чему посвящены все предшествующие разделы данной главы); всесторонний, глубокий анализ и оценка этих альтернатив – этот аспект является предметом обсуждения данного раздела.

Имеется множество свидетельств, что наилучший стратегический выбор возможен, когда лица, принимающие решения, отрабатывают одновременно несколько вариантов и обсуждают их. Такой диапазон предоставляет менеджерам основу для сопоставления и активизации творчества, в том числе и за счет комбинирования разных стратегий. Однако дебаты по поводу того, какие альтернативы следует выбрать, будут продуктивными, если варианты сравниваются с точки зрения трех фундаментальных аспектов, лежащих в основе создания акционерной ценности. Эти аспекты рассматриваются в четырех тестах, включенных в данный раздел.

Первым из фундаментальных аспектовэтого рода являются перспективы обеспечения более высокой рентабельности, зависящие от степени привлекательности рыночной возможности (тест 1) и от способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество и поддерживать его (тест 2).

Второй фундаментальный вопрос: в какой мере планируемая стратегия, обещающая повышенную или, по крайней мере, приемлемую рентабельность, имеет обоснованную вероятность для реализации (тест 3). Должен появиться ответ на вопрос, позволяет ли стратегия реализовать ее с имеющимися навыками, умениями и ресурсами. Если такой возможности нет, необходимо понять, можно ли устранить дефициты без слишком больших затрат или без длительных временных задержек.

Третий аспектсвязан с определением того, в какой степени соотношение риска и вознаграждения является приемлемым (тест 4), т.е. какие события могут развиваться неправильно и быть для стратегии потенциально вредными; в какой степени надежные прогнозы по доходам, издержкам и инвестициям гарантируют прибыльность, оправдывающую риск, на который придется пойти.

Тест 1. Оценка степени привлекательности анализируемой рыночной

возможности.

Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе оценивания ситуации. Сюда входит планируемое воздействие событий и трендов, обобщенно названное PEST (политические, экономические, социальные и технологические сферы, рассмотренные во второй главе, раздел 2.1). Дополнением к этим факторам выступают отдельные атрибуты конкурентных рынков, которые надо обслужить:

Размер рынка и темпы его роста: на каком этапе жизненного цикла находится продукт.
Цикличность рыночного спроса: будет ли прогнозный спрос устойчивым с небольшими колебаниями или уязвимым из-за экономических перепадов или крупных событий, происходящих в смежных отраслях.
Текущая и потенциальная острота конкуренции (выявляется при помощи анализа отрасли). Чтобы оценить конкурентные силы – непосредственных соперников, рыночную мощь поставщиков и потребителей, субституты и угрозы выхода на рынок новых участников, можно воспользоваться методами, описанными в разделе 2.2.
Степень рыночной фрагментации, определяющая наличие защищенных рыночных сегментов.
Легкость доступа к каналам: имеется ли возможность входа в дорогой или дешевый рынок.
Ограничения и возможности социального и регулирующего характера.

Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критериям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность всех участников, действующих на таком рынке. В свою очередь, потенциал высокой средней рентабельности способствует формированию большей уверенности в общей правильности действий. Даже если выбранная стратегия не позволит достичь целей по проникновению на рынок, возможно, с ее помощью удастся реализовать некоторые возможности, связанные с прибылью. Однако каждый конкурент имеет свои взгляды на оптимальность показателей каждого атрибута. Небольшие компании ценят небольшие рынки (где имеются многочисленные защищенные ниши, которые могут с безопасностью для себя занять такие компании), что в значительной мере отличает их от крупных структур бизнеса. Структуры бизнеса, уже закрепившиеся на рынке, положительно относятся к высоким барьерам, препятствующим входу в рынок новых участников. Скажем, высокие издержки могут сделать конкретный рынок полностью непривлекательным для внешних структур. Но даже высокие прогнозные показатели роста для бизнеса не всегда – благоприятная информация, если они привлекают на рынок избыточное число конкурентов. Результатом становится эрозия общей рентабельности.

В ряде ситуаций высокий темп роста рынка создает впечатление о том, что на этом рынке много места для новых участников. Это как будто открывает перспективы входа на этот рынок с новинками технологий. Однако если бесконтрольно отдаться волне технологических перемен и оставить без должного внимания последствия, вызываемые появлением на рынке новых участников, и их постоянное давление на цены, то развивающееся снижение цен, в конце концов, может привести к немалым потерям. С другой стороны, тщательное исследование неустойчивой природы потребительского поведения могло бы сигнализировать о важности хорошего доступа к каналам распределения, что помогло бы выйти на потенциальных покупателей для сообщения им нужной информации о привлекательных функциональных характеристиках новой продукции, ее надежности и послепродажном обслуживании. Такой аспект анализа привлекательности рынка эффективен для более обоснованной оценки выбранной стратегии.

Всесторонне проверенные допущения о привлекательности рынка позволяют учесть основные события и тенденции в макроэкономике и внешней для отрасли среде, а также условия в сегментах рынка, которые стратегия рассматривает как целевые. В конце концов, именно в рыночных сегментах и ведется конкурентная борьба. В табл.3.3 в качестве примера показано, как некий производитель рассматривает перспективы двух сегментов и обосновывает свое растущее внимание к сегменту В, включающему крупных заказчиков глобального масштаба. Это решение – полный отход от его предыдущей стратегии; ранее ставка делалась на заказчиков среднего размера, ориентирующихся на действия в национальном масштабе.

Таблица 3.3

Содержание