Определение варианта проектирования
Вариант | Определение |
Изменение пути | Тип (типы) изменений с точки зрения их сущности и желательного конечного результата |
Изменение стартовой точки | Точки начала, проработки и последующей реализации изменения, например, сверху вниз или снизу вверх |
Изменение стиля | Стиль управления реализацией – может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний |
Изменение точек вмешательства | Диапазон необходимых рычагов и механизмов, в том числе технических, политических и культурных |
Изменение ролей | Определение лица, ответственного за управление и реализацию изменений |
Изменение пути
Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и, действительно, часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений – их конечный результат и сущность – задают набор из четырех различных возможностей (рис.6.9). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диапазоне от трансформации до перегруппировки.
|
| Конечный результат изменений | |
|
| Трансформация | Перегруппировка |
Характер изменений | Приростной | Эволюция Трансформационное изменение, реализуемое постепенно в ходе выполнения различных этапов и взаимосвязанных инициатив. Обычно осуществляется по плану, в активном варианте и в ответ на ожидания в потребностях в необходимости будущих перемен | Адаптация Менее фундаментальные изменения, реализуемые медленно в ходе поэтапно осуществляемых инициатив
|
Большой скачок | Революция Трансформационное изменение, происходящее в виде одновременно осуществляемых инициатив на разных фронтах и нередко за относительно короткий промежуток времени. Часто бывает вынужденным и реактивным, зависящим от резко изменяющихся конкурентных условий, в которых действует организация | Реконструкция Изменение, предпринимаемое с целью согласовать способ действия организации, однако более решительное, чем при варианте простой перегруппировки. Часто является вынужденным и реактивным, вызываемым изменениями конкурентного контекста |
Рис.6.9. Возможности изменения пути
Трансформациявключает изменения в устоявшихся допущениях и "способах того, как вокруг нас все осуществляется". Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуществить в рамках текущей организационной культуры. "Shell", вторая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руководство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия решений. Отличительные знаки новой культуры – предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышление. Одним из важных результатов этой трансформации, по замыслу менеджеров, должно стать появление мощной коммерческой компетенции, которая, как считают руководители "Shell", сейчас более важна, чем техническая.
Перегруппировкане требует фундаментального переоценивания основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продукта. Организационные изменения также могут быть значительными; примером служит крупная реструктуризация.
Характер измененийпоказывает, как будут происходить преобразования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа "большой скачок", а на другом – постепенные, шаг за шагом, перемены.
Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются революциями– изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа "большой взрыв". Однако на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемойреконструкцией. Возможно, они включают стратегию обновления, но не обязательно ведут к коренным переменам в организационной культуре. Организации, возможно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не придется слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практические приемы.
Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициативы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерением быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и организационном поведении. По этой причине калейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансформация. Однако у организации может не быть достаточных ресурсов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких масштабных преобразований. И наоборот, организация может переживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот несет дискомфорт, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация может начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адаптации или реконструкции, и только потом заниматься более фундаментальными трансформационными изменениями.
Изменение стартовой точки
Изменение стартовой точки – это изменение области контроля и звена, в котором будет проводиться воздействие на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и "копилки" хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход "сверху вниз" рекомендуется многими изданиями, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, которые одновременно и контролируют процесс. Изменения в варианте "снизу вверх" начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений персоналом, действующим на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов "сверху вниз" и "снизу вверх".
Сторонники таких подходов утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например, получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.
Создание прототипов/пилотных проектов – это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.
Подход, который можно назвать "копилкой" хороших практических приемов, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такая "копилка" только тогда приведет к дальнейшим изменениям в организации, когда новшества будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем внедрены.
Изменение точек вмешательства
Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:
техническая подсистема (структуры и системы);
политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);
культурная подсистема (стиль и межличностная динамика отношений).
Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно изменять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятностью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменениями (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требующихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механизмов. Диапазон изменений, осуществляемых через точки вмешательства, иллюстрирует рис.6.10, где показаны соответствующие рычаги, выбираемые в зависимости от того, на что нацелены изменения.
Как правило, перегруппировка требует изменений в сущности работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например, повышения производительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функционирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требуемых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изменить прежние способы выполнения работы; попытаться проделать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспределение ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы обе они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не получали противоречивых сигналов, изменения во всех организационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом.
Например, в начале 90-х годов ХХ века, многие организации в США занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого комбинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешанные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся проводимых перемен. Менеджеры провозглашали ценности инноваций и качества, ценности командной работы, однако по старинке продолжали наказывать за ошибки, стремились снижать издержки и вознаграждали сотрудников за индивидуальные показатели прежними способами. Естественно, это мешало персоналу мыслить и работать по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить определенный опыт.
И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует применения всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотрудникам понять, чего от них ожидают в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, образования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно "вмешивающиеся" в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого не удастся создать взаимно поддерживающую и непротиворечивую организационную систему, развивающую типы поведения, в большей степени соответствующие новым ценностям,. Однако до сих пор среди исследователей, консультантов и практиков продолжаются горячие дебаты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценностях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Выбор типа преобразований влияет на выбор рычагов и механизмов, на которые следует делать ставку.
Изменение стиля
Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, приобретают способность адаптировать стиль проводимых изменений или использовать комбинацию таких стилей. Рассмотренная нами модель калейдоскопа предлагает совокупность пяти стилей, начинающихся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся высокой степенью директивности (табл.6.4).
Стили изменений, относящиеся к области директивных вариантов, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что и как надо менять, и передают информацию исполнителям, которые и занимаются реализацией планов по внедрению изменений. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои предложения в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие средства для осуществления изменений. Такие варианты стиля, скорее всего, будут эффективны на тех участках деятельности организации, где возникает атмосфера кризиса и где требуется решительное и быстрое вмешательство топ-менеджмента.
Таблица 6.4
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева