5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основу которых положены бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость и размер вознаграждения, и тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментированной. Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания нельзя создать хорошей концептуальной основы для распределения компетенций. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет работать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние административные системы, во многом ориентируемые на автономность деятельности бизнес-единиц, чтобы они "не делились" ничем с другими единицами. В результате складывается ситуация, похожая на ту, как если бы мы выходили на стратегию четвертого поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поколения. У большинства компаний, сталкивающихся с этим, появляется явное рассогласование между "желаниями", риторическими высказываниями и реальностью.
Компетенции разрабатываются и адаптируются в целях создания и использования нового конкурентного пространства – новых возможностей на рынке. Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами:
1. Постоянное критическое отношение к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования.
2. Понимание смысла термина "направление потребителя". Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно, важно и выгодно, но не достаточно. Необходимо научиться вести потребителей – все более активно использовать инъекционные каналы связи с внешней средой, как это описано в разделе 6.2.
3. Способность избегать "тирании обслуживаемого рынка". Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на имеющемся рынке, что не в состоянии видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц.
Компании должны непрерывно двигаться по современным векторам:
от удовлетворения потребностей – к их предвидению;
от того, чтобы быть рядом с потребителями, – к тому, чтобы вести их за собой;
от сфокусированности на ключевом виде бизнеса – к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Такие изменения позволяют компаниям ставить перед собой принципиально новые цели. Однако чтобы добиться экспонентного роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики.
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева