6.5. Реструктуризация управляющей системы

Общее стремление реализовать стратегию – мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но, гене­рируя такую положительную энергию, менеджер должен понимать, как факти­чески он будет заниматься преобразованием своей организации. Следует определиться, что делать в первую очередь: заняться изменениями в фор­мализованной структуре или до того, как предприни­мать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников.

На рис. 6.7 представлена схема вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять – от изменения струк­туры до замены определенных сотрудников на других и подготовки персонала. Эта схема классифицирует вмешательства, требующие не­больших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соот­ветственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Здесь так­же проведено разделение вмешательств на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдель­ных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячей­ки). Полученная в результате такой классификации матрица из четырех ячеек (две на две) обеспечивает менеджера формализованными кластера­ми вмешательств.

		Уровень сфокусированности
		Уровень бизнес-единицы	Уровень отдельного человека или круга сотрудников
Вмешательство с целью модификации	Неформальное поведение	(1) Новое определение ролей Сферы ответственности и отношения	(2) Наставничество, рекомендации Подготовка Консультации по процессам Создание команд
	Формальная сторона	(4) Система компенсации Информационная система Организационная структура Система измерений	(3) Замена сотрудников Наем новых сотрудников Карьерное продвижение Планирование последова­тельности действий Оценивание показателей работы

Рис.6.7. Зоны вмешательства в процессе изменений

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации, от организационного контекста. Однако последователь­ность вмешательств, показанная в ячейках под своими номера­ми на рис. 6.7, особенно хорошо подходит для создания различных связей партнерства, необходимых для осуществления изменений.

Конкретизируя описанную схему, последовательность осуществления структурных изменений можно представить таким образом.

1. После того как сотрудники вовле­чены в определение стратегических задач и занимаются диаг­ностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занима­ются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах. Зато она четко определяет временные организационные струк­туры: оперативные группы, комитеты или изменения в управ­ленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят "нужных" людей вместе, чтобы работать с "нужными" вопросами в "нужное" время, невзирая на их фор­мальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 6.7). Эта фаза призвана повысить координацию в решении выбранной стратегической за­дачи. Если для решения нужных вопросов вы­делены действительно "правильные" люди, то стратегические задачи начнут выполняться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Такой настрой повышает степень во­влеченности и качество командной работы.

2. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетен­циях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Снижается местничество в отношениях, создаются более широкие отношения, фор­мирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис.6.7) еще больше способствуют про­никновению в сущность проблем. Однако подготовка на ран­них этапах, т.е. до создания временных организационных струк­тур, задача трудная.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указан­ной последовательности, позволяет людям становиться все бо­лее и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще к усваиванию новых знаний. Есть люди, которых потребует­ся со временем заменить. Но такой подход будет совершенно иначе оцениваться персоналом, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

3. Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уров­не, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символичес­кую ценность организации. Решение заменить старшего менед­жера может как внести в организацию дополнительную энер­гию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене како­го-то человека, или как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или же как "устранение" ценного коллеги. Если последователь­ность событий соответствует показанной на рис.6.7, вероят­нее всего, замена будет восприниматься в виде первого вари­анта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новому порядку деятельности, и устране­ние тех, кто ему не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В такой ситуации формальная структура модифици­руется органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидают подразделение.

4. Наиболее эффективный способ создавать организационное парт­нерство для реализации стратегии – получение консенсуса вок­руг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках органи­зации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники дол­жны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизне­са в целом и лично для них

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим на­бором стратегических задач, сотрудники на более низких уров­нях в организациях с меньшей вероятностью получают сигна­лы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согла­сованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотруд­ников в пределах всей организации. Создание широкой вовле­ченности часто требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включа­ет предоставление большей информации о соперниках и заказ­чиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и твор­чества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфе­ре производства, а также служащими других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показы­вают, каким образом используется продукция поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция со­перников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Процессы измерения и их оценки (ячейка 4 на рис.6.7) критичны, поскольку влияют на вознаграждение и обмен информацией, готовность идти на риск, конечную степень обученности сотрудников в организации и некоторые другие факторы. Необходимо пояснить сотрудникам, почему критерии показателей функционирования меняются от одной работы к другой. Это помогает поддерживать соответствующую атмосферу сотрудничества, что особенно требуется профессиональным организациям с нестрогими связями – исследовательским лабораториям, высшим учебным заведениям, оркестрам, больницам и другим аналогичным структурам.

Последовательность выполнения видов деятельности в зонах вмешательства обеспе­чивает максимальную готовность к переменам. При таком подходе в большинстве организаций появляется больше согласия и пони­мания в необходимости заниматься проблемами ключевого биз­неса, чем в результате стандартной структурной реорганизации или кадровых заменах. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие ново­му подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены не­обходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые сотрудники не хотят или не могут измениться.

Таким образом, успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оцен­ки имеющихся top-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна свободно циркулировать между верхними и нижними эшелонами организации.

Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров – нижней части айсберга – лег­ко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руко­водители привыкли заниматься строгим (объективным) анали­зом человеческих барьеров, препятствующих реализации стра­тегии. Многие из менеджеров – с нужными навыками и умени­ями работы с аналитическими инструментами – при формулировании стратегии, когда нужно бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, возникающим в ходе обсуждения согласованности организационных характеристик, часто оказываются в затруднительном положении, вплоть до растерянности.

Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими же инициированных. Это делает реализацию стратегии не простой линейной последовательностью действий, а более интегративной, циклической. В каждом цикле осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Такие итерации и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования.