6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
Мудрые менеджеры, обдумывающие пути реализации собственных стратегий, должны достаточно осторожно подходить к рекомендациям, основанным на описании того, как другие организации добились успеха, занимаясь этим же. Не надо искать "наилучшие" практические решения; целесообразнее заняться поиском "наилучших вопросов". Менеджеры должны начать с анализа собственного организационного контекста, как внутреннего, так и внешнего. Только тогда они смогут определить алгоритм реализации стратегических перемен, наиболее подходящий для своей организации.
Специалисты, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их организация, т.е. обладать специальной компетенцией. Следует остерегаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хорошо понимали, что у них у самих есть предпочтения и предвзятости, влияющие на процесс. На основе предыдущего опыта и того, что при работе одни подходы нравятся больше, чем другие, формируются какие-то допущения и убеждения относительно того, какие способы выполнения процессов лучше других. Однако эти убеждения и допущения могут предвзято влиять на решения: побудить менеджера, связанного с тем или иным аспектом реализации стратегии, выбрать неподходящие варианты изменений, фильтровать важные вопросы или выбирать неподходящие варианты их решения.
Делать обоснованные суждения о контексте позволяет предложенная английскими специалистами менеджмента Д.Балоган и В.Хоуп-Хейли модель, которую называют "калейдоскоп изменений" (рис.6.8). Внешний круг калейдоскопа охватывает широкий организационный контекст, средний относится к более конкретным параметрам контекста, а внутренний показывает набор вариантов, которыми могут воспользоваться руководители реализации стратегии, приступая к внедрению изменений.
Во-первых, стратегические изменения, которые надо реализовать, должны рассматриваться в широком стратегическом контексте – это общий контекст, отражающий изменения в масштабах рынка, конкурентном облике и целях: что надо сделать, как и почему.
Далее идут характеристики контекста, значимые для любой ситуации изменений, – средний круг калейдоскопа, которые можно частично получить на основе более широкого стратегического контекста. К этим характеристикам относятся разнообразные грани организационной культуры (например, ценности и нормы, влияющие на поведение), распределение властных полномочий, имеющиеся top-характеристики и готовность организации к изменениям. Менеджеры, отвечающие за реализацию, должны рассмотреть каждую такую характеристику как часть процесса, являющегося предварительным для третьего этапа – выбора конкретного подхода к изменениям из набора возможных вариантов.
Следует обратить особое внимание на то, что калейдоскоп не предлагает каких-то конкретных конфигураций, которые могут быть использованы для предписания формул реализации стратегических изменений в рамках конкретного контекста. Как и обычный калейдоскоп, в котором все время одни и те же кусочки цветного стекла складываются в разные сочетания (в результате получаются разные изображения), восемь характеристик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняются местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации. Поэтому и проектирование изменений характеризуется таким разнообразием. Более того, в ходе преобразований организационный контекст эволюционирует, поэтому выбранные варианты со временем должны уточняться.
Рассмотрим вначале, как происходит выбор варианта проектирования, затем проанализируем контекстные характеристики.
Выбор вариантов проектирования
Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей (табл.6.3), т.е. каждый из них влияет на остальные. Далее описано, что влечет за собой выбор того или иного варианта.
Таблица 6.3
- И.И. Бажин
- Введение
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности организаций
- Объективный характер процессов изменений
- 1.2. Изменения – основа стабильности организации и путь к лидерству
- Признак 1. Ориентация на знания. Новое общество – общество знаний.
- Признак 2. Цифровая форма представления объектов. Новое общество – это цифровое общество.
- Признак 3. Виртуальная природа объектов
- Признак 4. Молекулярная структура бизнес-пространства
- Признак 5. Интеграция. Межсетевое взаимодействие
- Признак 6. Устранение посредников
- Признак 7. Конвергенция
- Признак 8. Инновационная природа. В новом обществе экономика основана на инновациях.
- Признак 9. Трансформация отношений изготовитель-потребитель
- Признак 10. Динамизм бизнес-процессов
- Признак 11. Глобализация экономики
- Признак 12. Наличие противоречий
- 1.3. Возможности дизайна бизнес-ландшафта
- 1.4. Поиск синергии как инструмент эффективного преобразования бизнес-ландшафта
- Глава 2. Выявление потребности в изменениях
- 2.1. Диагностический анализ макросреды организации
- Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга
- Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики
- 2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта
- 2.3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем
- Категории, классы и типы активов
- Определение запасов активов
- 2.4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений
- Глава 3. Разработка стратегии изменений
- 3.1. Целеполагание в процессах изменений
- Закон позитивной динамики Вселенной
- 3.2. Идентификация и разработка стратегических альтернатив
- 3.2. Родовые стратегические альтернативы
- 3.4. Стратегия ключевых компетенций
- Технология
- Обучение
- Распространение знаний
- 3.5. Корпоративная стратегия
- 3.6. Стратегия глобализации
- 3.7. Оценивание стратегических альтернатив
- Сопоставление потребительских сегментов компанией-производителем
- Глава 4. Методы поиска стратегий преобразования
- 4.1. Состав и выбор методов поиска стратегий изменений
- 4.2. Методы исследования ситуаций и поиска идей
- 1.Прежде чем приступить к разработке новой конструкции, следует проконсультироваться с опытными и неопытными потребителями аналогичного оборудования и провести соответствующие наблюдения.
- 3.Изучить путем наблюдения или моделирования особенно важные аспекты поведения как малоискушенных, так и опытных потребителей предлагаемого изделия.
- 1.Тщательно подобрать группу специалистов в качестве самостоятельного "отдела разработок".
- 2.Предоставить этой группе возможность попрактиковаться в использовании аналогий для ориентирования спонтанной деятельности мозга и нервной системы на решение предложенной проблемы.
- 3.Передать группе сложные проблемы, которые не может решить основная организация, и предоставить ей достаточное время для их решения.
- 4.Представить результаты работы группы основной организации для оценки и внедрения.
- 4.3. Методы исследования структуры проблемы
- 1.Выявить существенные функции какого-либо устройства, которое способствовало бы достижению поставленной задачи.
- 3.Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы, которые можно было бы использовать при трансформации проблемы.
- 4.Найти сопоставимые промежуточные решения проблемы, которые сделали бы возможным частичное или полное использование знаний из смежных областей.
- 1.Выявить функции каждого конкретного элемента существующего решения.
- 4.4. Готовые стратегии и методы оценки
- 1.Определить входы и выходы системы.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- 2.Найти систему функций, при помощи которых входы можно преобразовать в выходы.
- 3.Подобрать или разработать устройства или элементы организационной структуры для осуществления каждой из этих функций.
- 4.Проверить полученную систему на внутреннюю и внешнюю совместимость.
- Кумулятивные этапы
- 2. Определить внешние факторы, которые могли бы помешать достижению хотя бы одной из существенных целей.
- 3. Установить критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектных решений.
- 4.Разработать методику испытаний по каждому из критериев. Эта методика должна быть такой, чтобы:
- 7.Разрешить внутренние противоречия проектного решения:
- Глава 5. Анализ потенциала изменений
- 5.1. Обобщенная модель оценки потенциала изменения
- Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии
- 5.2. Уровни и границы изменений
- Цели: основные вопросы
- 5.3. Отношения и роли в процессах преобразований
- Контрольный список факторов самоанализа
- 5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений
- 5.5. Анализ поля сил в границах изменений
- 5.6. Организационная культура и потенциал изменений
- Глава 6. Управление стратегическими изменениями
- 6.1. Процесс управления в организационных структурах
- 6.2. Управленческие решения в синергетических системах управления
- 6.3. Этапы осуществления изменений
- Этапы осуществления изменения
- 6.4. Реконфигурация операционных процессов
- Принципы управления переходом к новым процессам
- 6.5. Реструктуризация управляющей системы
- 6.6. Управление ключевыми компетенциями
- 1. Получение доступа к новым знаниям и их усвоение
- 2. Интегрирование множества потоков знаний
- 3. Преодоление расстояния и различий в культурах
- 4. Умение забывать
- 5. Размещение компетенции в рамках границ бизнес-единицы
- 6.7. Контекстный подход к осуществлению изменений
- Определение варианта проектирования
- Совокупность стилей изменения
- 6.8.Case-технологии в процессах преобразований
- 6.9. Оценка результатов изменений
- Глоссарий
- Связи проблемы –характеристики как структурных межэлементных связей предмета проблемы, так и отношения с другими проблемами
- Литература
- Содержание
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Глава 1. Роль преобразований в деятельности 8
- Учебное издание
- Бажин Игорь Иванович
- Управление изменениями
- Редактор т. И. Арсеньева