2 Процесс принятия управленческих решений

Процесс подготовки и принятия решений состоит из нескольких этапов:

• определение целей с учетом конкретной ситуации и формулирование проблемы;

• сбор и изучение необходимой информации;

• разработка возможных вариантов действия;

• принятие решения.

У руководителей может быть различное отношение к проблемам:

• уход от проблем, руководитель инертен, игнорирует информацию об их наличии;

• руководитель пытается решать проблемы по мере их появления;

• руководитель старается предвидеть возникающие проблемы, изучает прошлый опыт, чтобы прогнозировать будущее состояние хозяйства.

Рассмотрим отдельные этапы принятия управленческих решений.

Определение целей и формулирование проблемы. Цель — это предполагаемое или намеченное условие, служащее мотивом для принятия решения. Цель должна быть конкретной, реальной, достижимой. Проблема — это расхождение между фактической ситуацией и желаемой. Другими словами, проблема существует всякий раз, когда имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что может быть.

Проблемы могут быть выявлены руководством организации, руководителями подразделений, рядовыми работниками. В результате сбора (или получения), классификации и упорядочения информации о внешней и внутренней среде, последующего сравнения ее с заранее установленными нормами выявляется наличие проблемы или ее отсутствие.

Формулирование проблемы требует определения действительного и желаемого состояния объекта, имеющихся ограничений и критериев оптимальности ее решения.

Выявляя проблему, руководитель ранжирует ее в ряду других проблем по следующим критериям:

а) срочность и ограничения во времени;

б) жизненный цикл;

в) последствия;

г) воздействие на организацию в целом;

д) своевременность (готова ли организация и ее работники к решению данной проблемы).

Критерии каждый руководитель выбирает свои, устанавливаются они субъективно. Сбор и изучение необходимой информации. На этом этапе собирается соответствующая информация о внешней и внутренней среде организации по решаемой проблеме. Однако ее может быть недостаточно для принятия решения. С другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Информация должна быть релевантной (касающейся только данной проблемы), достоверной, своевременной, соответствующей реальным событиям. Своевременное получение необходимой информации обеспечивается эффективной системой коммуникаций.

Ограничения сужают возможность принятия решений, что позволяет сделать их более реалистичными. К общим ограничениям могут быть отнесены внешние факторы (например, законы, этические нормы); недостаток ресурсов (или невозможность их приобретения); отсутствие необходимой технологии, недостаточное число работников, имеющих требуемые квалификацию и опыт.

Чтобы определить, каким должно быть оптимальное решение, необходимо установить стандарты или критерии, по которым будут оцениваться альтернативные варианты.

Разработка возможных вариантов действия. В идеале желательно выделить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему или использовать появившиеся возможности и обеспечить достижение целей. Г. Кунц и С.О’Доннел утверждают: «... если кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен. Подобная ситуация свидетельствует лишь о том, что руководитель не потрудился поискать другие пути, а это необходимо, если мы хотим найти самое лучшее решение»⁵.

В решении проблем, которые не входят в привычные стандартные рамки, необходим творческий подход. Среди многочисленных методов творческого поиска альтернатив — «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Какой метод будет использован при решении данной конкретной проблемы, определяет руководитель.

На практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточными временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поиск оптимального решения труден и дорог, кроме того, многие руководители считают, что рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, затрудняет решение проблемы.

Иногда целесообразно отложить принятие решения, чтобы было время накопить необходимую информацию.

Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отрицательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критери­ем. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три типа возможных результатов:

определенный — полное и точное знание результата для каждого выбора; существует только один результат для каждого выбора;

риск в условиях определенности — возможные результаты могут быть определены с некоторой степенью вероятности;

риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности.

Руководитель, принимающий решение, может стремиться избежать риска; быть нейтральным к риску; быть рискующим.

В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о проблеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) должны быть определены и представлены количественно как целевые функции.

Однако на практике редко удается достичь полной определенности решений, поскольку они рассчитаны на будущее, которое почти всегда включает в себя элементы неопределенности. Кроме того, не всегда удается выявить все альтернативные решения, которые могут привести к поставленной цели, особенно при решении абсолютно новой проблемы. И, наконец, во многих случаях не все альтернативы можно количественно измерить и оценить.

В итоге руководителю приходится принимать не оптимальное, а удовлетворительное (достаточно хорошее в данных условиях) решение.

Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учитывать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. Вероятности, связанные с принятием управленческих решений, рассматриваются как одиночные события или развертывающаяся цепь причин и следствий. В первом случае речь идет, например, о том, получит предприятие (фермер) заказ или нет; во втором — производить или нет какой-либо конкретный продукт, вести ли новое строительство, проникать ли на новый рынок. Это сложные решения, определяющие судьбу предприятия, в отношении которых существует значительная неопределенность.

При выборе варианта решения применяются платежная матрица (матрица доходов), дерево решений и другие методы. Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонтали — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содержит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (условиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее вероятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все возможные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные случайные события (обычно с обозначением вероятности наступления неопределенных событий). Это позволяет определить, как результаты одного решения влияют на последующие.

Принятие решения. Если проблема определена правильно и альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор (принять решение) сравнительно просто. Тем не менее, многие руководители пытаются избежать этого или переложить на другого, чтобы не брать на себя ответственность за последствия.

Существует несколько критериев, которые помогают принять решение.

Максимш (критерий Вальда) — внимание концентрируется на наихудших исходах, при этом игнорируются все другие («рассчитывай на худшее»). Принимающий решение полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход обязателен.

Этот критерий, по сути, консервативен и пессимистичен, так как игнорирует положительные исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие — высокую. Однако он применим в таких финансовых условиях, когда предприятие не может пережить наихудшего исхода, позволяет избежать его.

Максимакс (критерий крайнего оптимизма) — противоположен максимину: рассматриваются только наилучшие последствия и игнорируются другие. Может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска, живет по правилу: «Верь в удачу», чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе.

Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности исходов неизвестны. В этом случае правильно предположить, что все исходы равновероятны. Необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней.

Этот критерий неприменим, когда вероятности известны и неравны, так как в таком случае исключается использование ценной информации в процессе принятия решения.

Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находят путем умно­жения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительное время и вероятности верны.

Применение тех или иных критериев зависит от многих факторов:

1) отношение принимающего решение к риску;

2) финансовые условия предприятия;

3) состояние денежных потоков и др.

Поскольку значимость этих факторов различна для принимающих решение, невозможно определить, какое правило применять лучше, а какое хуже.

Однако даже если выбор в отношении решения сделан, это еще не означает, что оно будет выполнено. Его должны принять те, кто будет его выполнять, они должны быть согласны с решением и возможными его последствиями.

Необходимо ориентироваться на исполнителей в процессе принятия решения. Они должны быть способны выполнить решение, испытывать заинтересованность в результатах.

Качество решения определяется тем, насколько хорошо руководитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством управления. Повысить качество решения, а также степень его признания позволяет привлечение исполнителей к процессу принятия решений.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения дает возможность получить новые идеи, основанные на их опыте и знаниях. Для этого руководитель должен объяснить задачу (табл. 7).

Таблица 7 - Факторы, обусловливающие степень демократизации процесса принятия решений