36. Этапы и процедуры принятия управленческого решения

На этапе разработки вариантов решения проблемы выдвигают максимально возможное число альтернативных вариантов с уче­том конкретной ситуации и степени риска.

Следующий этап - выбор из альтернативных вариантов наи­лучшего. Для этого определяют ограничения и критерии допус­тимых решений, а из них - наиболее полезные или предпочти­тельные. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управления, а оно, в свою очередь, определяет конкурен­тоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих при менять экономико-математические методы. С помощью этих методов оп­ределяются лучшие решения, например, по таким направлениям, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текуших издержек или максимизация производительности труда и т. д. Нередко в качестве критерия применяют фактор времени, что особенно важно в условиях пере­ходного периода, для которого характерна неустойчивость состоя­ния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше­ния или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды).

Однако на практике часто возникает необходимость решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оце­нивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки вариантов осуществляется в три этапа. На первом этапе формируются важнейшие критерии, необходимость следования которым не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям (всущности являющимся критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие требованиям и сомнительные. На втором этапе анализируют варианты по ос­тальным критериям, а на третьем оценивают степень риска, воз­никающего в результате принятия решения.

В сельскохозяйственных организациях признаками возникно­вения или существования проблем является снижение уровня рентабельности производства продукции, проблемы с ее реали­зацией, ухудшение экономического состояния предприятия в це­лом или отдельных его отраслей, нарастание дезорганизующих факторов.

Проблема может быть долгосрочной или краткосрочной, руко­водителям и специалистам необходимо это выяснить. Особого внимания и глубокого анализа требуют долгосрочные проблемы, охватывающие все предприятия отрасли (например, неблагопри­ятные внешние условия, приводящие сельскохозяйственные пред­приятия к кризису). Такие проблемы следует расчленять на под­проблемы, анализировать и решать каждую отдельно.

Когда решение принято, разрабатываются мероприятия по организации его выполнения.

Составляется проект решения. Если решение перспективное, общее, его проект, как правило, обсуждается совместно с обще­ственными организациями, а также на заседаниях различных кол­легиальных органов.

Принимается программа действий по выполнению решения, которая состоит из следующих элементов: кто, что, где, когда и как делает; кто, когда, как и кого контролирует.

Принятое решение доводится до исполнителей в виде админи­стративного акта - документа организационного регламентиро­вания, нормирования или инструктирования (приказа, распоря­жения, инструкции, протокола). Документы могут иметь различ­ную степень директивности. Они предусматривают либо обязательное выполнение (например, приказ), либо имеют огра­ничения по предельным требованиям (распоряжения), либо выс­тупают как методические указания. Решение должно быть приня­то и сформулировано таким образом, чтобы создавались условия и возникало желание у подчиненных быстрее его выполнить. Своев­ременность выполнения решения в значительной степени опреде­ляется оперативностью его доведения до исполнителей.

Реализация выбранного решения включает три взаимосвязан­ных операции: организацию, контроль и оценку эффективности выполнения.

Организация выполнения решения заключается в доведении его до сведения членов коллектива, расстановке исполнителей и согла­совании их действий, инструктаже, определении полномочий ра­ботников, стимулировании и регулировании их деятельности.

Если решения сложные, многоцелевые, разрабатывают различ­ные организационные планы их реализации (сетевые графики, планы-графики, целевые программы, оперограммы и т. д.). В этих планах устанавливают цели, подцели, сроки выполнения реше­ний, исполнителей по каждой операции, распределение людей, техники, других ресурсов (рис. 18).

Организация выполнения решения неразрывно связана с конт­ролем, который способствует высококачественной реализации по­ставленной цели, укреплению дисциплины, развитию деловитос­ти и инициативы. Определяют объекты или предметы контроля, назначают работников, его осуществляющих, выбирают методы контроля; организуют контрольную службу.

И, наконец, последний этап - оценка эффективности решения проблемы.

Рассмотрим несколько примеров разработки и принятия управлен­ческих решений.

1. Решение по выбору новой стратегии развития. В связи с низ­кими показателями экономической эффективности производства на сельскохозяйственном предприятии и необходимостью избе­жать банкротства возникла необходимость выбора новой страте­гии развития.

Цели предприятия в этом случае заключаются в выживании в тяжелых кризисных условиях; сохранении и упрочении позиций на рынке конкурентоспособной продукции; создании предпосы­лок для дальнейшей интервенции на рынке; максимальном ис­пользовании и наращивании потенциала предприятия.

Конкретные цели можно сформулировать следующим образом: а) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции: А (зерно), Б (молоко), В (мясо), поиске различных ка­налов реализации;

б) разработать и реализовать программу интеграции и коопера­ции с другими предприятиями и организациями, прямо или кос­венно связанными с производством, переработкой, хранением и реализацией продукции А, Б и В с целью привлечения деловых инвестиций;

Чтобы изменить систему и структуру управления организацией с целью повышения их гибкости, оперативности и создания макси­мально благоприятных условий для развития творчества и более полного использования потенциала работников.

«Дерево решений» этой проблемы. Для простоты в нем учтены всего три уровня декомпозиции: на l-м выделены три стратегические линии развития: 1 - развитие рын­ка сбыта, 2 - кооперация с другими компаниями, 3 - изменение менеджмента; на 2-м каждая из линий стратегий декомпозирована

на составляющие: 1.1- рынок на экспорт и 1.2 - рынок внутрен­ний; 2.1 - единая кооперация, 2.2 - кооперация в форме вхожде­ния в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 - кооперация в форме сети независимых компаний на услови­ях долевого инвестирования; 3.1 - изменение структурного соста­ва организации, 3.2 - изменение структуры управления, 3.3 - из­менение стиля руководства и культуры взаимоотношений. 3-й уро­вень позволяет еще более конкретизировать принятое решение. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен по регионам или группам стран (например, 1.1.1 - страны СНГ, 1.1.2 - страны Юго-Восточной Азии ит. д.). Соответственно ры­нок сбыта продукции внутри страны требует детализации по эко­номическим регионам или субъектам Федерации (например, 1.2.1 - рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 - в Западной Сибири и т. д.). Если продолжить развертку на 4-й уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на 5-м - задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных ви­дов продукции и т. д. В конечном счете «дерево решений,) пред­стает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

3. Решение, позволяющее избежать банкротства предприя­тия. Анализ финансового состояния сельскохозяйственной коммерческой организации по итогам отчетного периода по­казал значительный рост кредиторской задолженности (табл.37-39).

37. Вертикальный анализ структуры баланса СПК "Нива»

Судя по приведенным данным, финансовое состояние органи­зации неудовлетворительно. Об этом свидетельствуют неблагоп­риятные тенденции по ряду показателей.

В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве»> (2002 г.) (далее Закон) юридическое лицо счита­ется не способным удовлетворить требования кредиторов по де­нежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев, когда они должны были быть исполнены (ст.3 Закона). Ст. 6 Закона устанавливает размер минимальных неисполненных обязательств для начала процедуры банкротства организации ­100 тыс. руб. В нашем случае размер просроченной свыше 3 мес. кредиторской задолженности составляет 3277 тыс. руб., что су­щественно выше установленного Законом минимума. Таким об­разом, анализируемая организация может быть признана банк­ротом. В сложившейся ситуации собственники должны принять стратегическое управленческое решение по дальнейшей деятельности организации.

Можно выделить несколько возможных направлении развития ситуации.

1. Должник сам обращается в арбитражный суд с заявлением о признании себя несостоятельным, если исполнение обяза­тельств сделает невозможным дальнейшую его деятельность (ст.9 Закона).

2. Должник попытается улучшить свое финансовое состояние.

3. Кредитор(ы) подаст заявление в арбитражный суд о призна­нии должника несостоятельным.

Направления можно разложить на несколько составляющих.

Так, первое и третье направления при водят к одинаковым послед­ствиям и могут быть декомпозированы на два уровня: арбитраж­ный суд принимает заявление о признании должника несостоя­тельным (1.] и 3.1) и не принимает такое заявление (1.2 и 3.2). В случае признания организации-должника несостоятельной вво­дится процедура наблюдения (ст.62 Закона), за которой могут последовать процедуры финансового оздоровления (1.].1 и 3.1.1), внешнего управления (1.1.2 и 3.1.2) и (или) конкурсного произ­водства (1.1.3 и 3.1.3).

Направление, связанное с попытками должника улучшить свое финансовое состояние (досудебная санация), может быть разбито на несколько уровней:

2.1 - попытка улучшить финансовое состояние СПК «Нива»; 2.2 - выход членов СПК «Нива» из состава участников коопе­ратива в соответствии с Федеральным законом «О сельскохозяй­ственной кооперации» (1995 г.) (ст. 16 и 18 позволяют члену коо­ператива выйти из состава участников и забрать свой имуществен­ный пай в натуре). Следует знать, что в течение 6 мес все сделки организации-банкрота могут быть оспорены в судебном порядке. Тем не менее практика показывает, что такой метод используется довольно широко.

для реализации стратегии 2.1 могут быть предложены следую­щие управленческие решения:

2.1.1 - организация может реализовать часть собственного иму­щества с целью покрытия наиболее срочных и крупных долгов; 2.1.2 - организация может, используя механизм ипотечного кредитования, получить средства для покрытия задолженности и при этом не потерять возможность возврата своего имущества;

2.1.3 - организация может попытаться получить финансо­вую помощь в соответствии со СТ. 31 Закона. Финансовую по­мощь в рамках досудебной санации могут предоставить участ­ники (2.1.3.1) и иные лица, включая кредиторов организации (2.1.3.2);

2.1.4 - кредиторам может быть предложено подписание специ­ального соглашения о порядке закрытия задолженности; соглаше­ние может содержать пролонгацию задолженности (2.1.4.1), ее ча­стичное списание (2.1.4.2), покрытие части задолженности денеж­ными средствами, а части - имуществом (2.1.4.3) или продукцией (2.1.4.4).

Дальнейшая декомпозиция направления 2.1.1 позволяет руко­водству организации принимать решения об объектах реализации имущества. Например, в анализируемой организации были проданы кирпичные здания склада и столовой. Склад находился в г. Долгопрудном в непосредственной близости к Москве и к вещевому рынку, что позволило выручить от его реализации большие средства в рамках досудебной санации. В организации было два скла­да, поэтому складское хозяйство пострадало незначительно. Было реализовано также здание столовой, но средств за него выручили значительно меньше, так как оно расположено дальше от города. Тем не менее вырученных средств хватило для покрытия задолженности. В организации рассматривался проект привлечения за­емных средств коммерческого банка под залог того же склада и столовой (ипотечное кредитование), но он был отклонен, так как банк мог выдать кредит в размере не более 60 % оценочной сто­имости имущества и под довольно высокие проценты.