Характеристики целей

При формулировании цели необходимо учитывать специфику проекта, отрасли, особенности состояния внешней среды, характер и содержание миссии проекта. Специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым устанавливаются цели, исходя из интересов участников проекта. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели проекта, являются:

• прибыльность, отражаемая в показателях, например, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта;

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания состоит из четырех последовательных этапов.

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении проекта.

2. Установление миссии и целей проекта.

3. Построение иерархии целей, или декомпозиция целей.

4. Формирование индивидуальных (частных) целей.

Первый этап. При правильном подходе к установлению целей команда проекта должна стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Оценка внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны; возможности и угрозы). Она позволяет выделить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций, поэтому менеджеры должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. Стратегические цели задаются в качественном виде, тактические и частные цели – в количественном выражении. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Второй этап. При установлении целей важно определить, что из широкого круга возможных характеристик проекта следует взять за основу. К числу таковых относятся:

– наличие альтернативных технических решений;

– спрос на продукцию проекта;

– продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы;

– оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;

– перспективы экспорта продукции проекта;

– сложность проекта;

– инвестиционный климат в районе реализации проекта;

– соотношение затрат и результатов проекта;

– конкурентоспособность организации и продукта;

– риск реализации проекта.

Определившись с выбором показателя, следует установить общий критерий достижения поставленных целей в количественном (рентабельность 5%) или качественном (низкий уровень риска) выражении. В практике управления проектами используются три подхода к формированию общего критерия:

а) стоимостной – акцент на характеристики затрат и прибыли;

б) ценностный – нацелен на потребителя (потребительская значимость, общественная полезность, экологичность, безопасность);

в) прогрессивный – предполагает основное внимание обращать на техническое совершенство организаций, структур, технических решений, их перспективность для дальнейшего совершенствования.

Обычно эти критерии выводятся из миссии, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения управляющей организации в среде.

Третий этап. Установление иерархии целей предполагает определение стратегических, тактических и частных целей, достижение которых будет способствовать успешной реализации проекта (приложение 3). В деятельности команды проекта постоянно должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. При этом иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям, как правило, в виде дерева целей – это способ представления, показывающий, как генеральная цель проекта разбивается на подцели каждого уровня. Представление целей идет с верхнего уровня, далее они разукрупняются, происходит декомпозиция цели (рис. 8).

Исходная цель

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Частные критерии

Рис. 8. Декомпозиция цели

Уровни декомпозиции цели создания нового продукта:

– формулируется главная (генеральная, основная) цель;

– устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла продукта:

НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

– по каждой стадии ЖЦП устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

– по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку – подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании – установлении приоритета. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Ранжирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок.

Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели.

Для установления относительной важности каждого критерия менеджеру проекта нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться.

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба, какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

Менеджер проекта вынужден принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Основная цель – определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. В процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Менеджер проекта может соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.

Четвертый этап. Для того чтобы иерархия целей обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей проекта, она должна быть доведена до каждого отдельного исполнителя. Например, если компания, производящая компьютеры, ставит цель создать новый продукт, то ответственность возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных исследований и разработок. С этого момента цель становится проектом, который нужно осуществить, например, разработать новую продукцию для рынка за шесть месяцев с бюджетом в 500 тыс. руб. Установленные цели должны иметь статус закона для управляющей организации, всех ее подразделений и всех членов.