4.1. Классификация организационных структур управления проектами

Эффективность процессов управления проектом во многом определяется выбранной организационной структурой проекта и подготовкой специалистов. Основная цель создания организационной структуры управления проектом – координация взаимодействия между участниками проекта по задачам, процессам и ответственности. Организационная структура проекта – наиболее важный механизм управления проектом, основа формирования и реализации деятельности команды проекта.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Специалисты выделяют следующие организационные структуры.

1. Линейно-функциональная – управление проектом осуществляет куратор через руководителей подразделений, участвующих в проекте (рис. 4).

Преимущества: стимулирует профессиональную специализацию; улучшает координацию и использование ресурсов в функциональных областях; способствует повышению технологичности выполнения операций по функциям.

Недостатки: стимулирует функциональную изолированность; повышает количество межфункциональных конфликтов; снижение эффективности коммуникаций; функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем.

ПРЕЗИДЕНТ

Подразделение 1

Подразделение 2

Подразделение 3

Подразделение 4

В₁

Д₁

Е₁

А

С₁

Д₂

В₂

С₂

Е₂

Рис. 4. Функциональная организационная структура с использованием команды А:

А – руководитель команды; В₁, В₂, С₁, С₂, Д₁, Д₂, Е₁, Е₂ – члены

2. Проектная – это временная структура, создаваемая для разработки и реализации проекта. Ее смысл заключается в формировании проектной команды из разных специалистов. В команде должны быть представлены лица, являющиеся ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей (рис. 5).

ДИРЕКТОР

Информационный отдел

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Руководитель проекта №1

Производственный отдел

Финансовый отдел

Опытно-конструкторский отдел

Отдел маркетинга

Руководитель проекта №2

Производственный отдел

Финансовый отдел

Опытно-конструкторский отдел

Отдел маркетинга

Производственный отдел

Руководитель проекта №3

Финансовый отдел

Опытно-конструкторский отдел

Рис. 5. Проектная организационная структура с сохранением функциональных подразделений

Преимущества: проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность; прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству; единство выработки решений и отдачи команд; простота и гибкость в управлении проектом.

Недостатки: дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов; снижается технологичность в функциональных областях; непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования.

3. Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений из-за крайней сложности в управлении (рис. 6).

Преимущества: проект и его цели находятся в центре внимания; эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов; возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Недостатки: возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами; необходимость координировать деятельность нескольких проектов; существует проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

ДИРЕКТОР

Научно-технический

отдел

Отдел

маркетинга

Производственный отдел

Руководитель программы

Инвестиционный отдел

Производственный участок 1

Маркетинговая

группа 1

Проектно-сметная группа 1

Техническая

группа 1

Руководитель проекта 1

Техническая

группа 2

Руководитель проекта 2

Производственный участок 2

Маркетинговая

группа 2

Проектно-сметная группа 2

Руководитель проекта 3

Производственный участок 3

Маркетинговая

группа 3

Проектно-сметная группа 3

Техническая

группа 3

Рис. 6. Матричная организационная структура

4. Смешанная (гибридная) – сочетает перечисленные структуры, характеризуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта (рис. 7).

ДИРЕКТОР

Маркетинг

Кадры

Проект «А»

Бухгалтерия

МТС

Маркетинг

Кадры

Финансы

Отдел

снабжения

Рис. 7. Смешанная проектно-функциональная структура