2.1. Эволюция организации бизнеса

Данные условия функционирования предприятия обусловили необходимость осознания того, что оно должно быть клиенто-ориентированным, а для выживания на рынке — его продукция должна соответствовать следующим критериям:

►► наименьшая цена;

►► наивысшее качество;

►► лучшее обслуживание; В настоящее время нормальное состояние современного пред­приятия сопровождается постоянными изменениями, что связано со следующими факторами:

• глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса;

• технологический прогресс, сокращение жизненного цикла продукта/услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок.

Данные условия функционирования предприятия требуют гиб­кости и быстрой реакции на изменения:

• гибкость — быстро приспосабливаться к изменениям рынка;

• эффективность — побеждать в ценовой конкуренции;

• инновационность — товары и услуги должны быть технологи­чески «свежими»;

39

* ориентированность на клиента — обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества. Исходя из изменения условий деятельности предприятий по мере развития экономики, организация бизнеса также имела свою эволю­цию, и, осуществлялся переход от функционального к процессно-ориентированному управлению (рис. 2.2).

подразделении, но никто из них не несет ответственности за то, что­бы процессы были качественно и вовремя выполнены в целом.

Основное отличие функционального подхода от процессного за­ключается в следующем:

1) Деятельность в рамках процессного подхода производит продукт, требования к которому определены внутренним или внеш­ ним потребителем, и эти требования измеряются.

2) Функциональное управление подразделением предполагает, что подразделение в своей деятельности реализует сформулирован­ ную для него функцию, не ориентируясь при этом на потребителя, и отчитывается только перед своим руководством.

Рис. 2.3 — Регламентация деятельности предприятия при функциональном и процессном подходе

К недостаткам функционального управления относят:

• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.

• Буфер на пути инноваций — защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.

• Нет ориентации на клиента, главный потребитель — выше­стоящий начальник.

• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подраз­делениями, принадлежащими к различным функциональным струк­турам.

• Нет заинтересованности работающих в конечном резуль­тате — системы их оценки оторваны от результативности работы.

40

• Рост накладных расходов — сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» — предприятия больше платят за «клей» чем за работу).

• Каждое подразделение — обособленный островок методов управления и автоматизации (20% — время выполнения операции, 80o/₀ — передача результатов).

Следует отметить, что противопоставление процессного н «функционального» подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в от­рыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проекти­ровать процессы взаимодействия между функциональными об­ластями. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначаль-ный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подхо­дами не существует — они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.