2.7. Критический путь и его анализ
После того как проведена идентификация операций, можно оценить их продолжительность. На основе продолжительности выполнения каждой операции и руководствуясь логической схемой, можно найти время выполнения проекта в целом. На данном этапе предполагается, что продолжительность выполнения каждой операции является фиксированной величиной, не испытывающей влияния неопределенности.
В каждом графе существует несколько возможных путей. Общее время, необходимое для того, чтобы пройти какой-либо путь, есть сумма выполнения всех операций, принадлежащих данному пути. Продолжительность выполнения всего проекта занимает наибольшее время. Более длительные операции называются критическими.
Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Существуют также работы с очень маленькими резервами времени. Они являются субкритическими и на них нужно обращать столько же внимания, сколько и на критические работы.
В каждом графе найдется по крайней мере один критический путь. Для того, чтобы найти общую продолжительность выполнения проекта, нужно определить продолжительность критического пути. В большинстве графов идентифицировать все идущие сквозь граф пути, чтобы выявить среди них тот, который занимает наибольшее время, достаточно трудно.
Метод критического пути (КМП) - является основным математическим средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени.
Существует два возможных метода, позволяющих отследить движение времени в графе:
1. Определение для каждой операции наиболее ранних сроков начала и окончания ее выполнения.
2. Определение для каждого события наиболее раннего срока его наступления.
Второй метод применим только в случае стрелочных графов.
Анализ критического пути с применением вершинных графов - приводится в виде примера 4.
Пример 4
В таблице указана продолжительность выполнения каждой операции проекта, о котором шла речь в примерах 2 и 3. Определим общую продолжительность выполнения проекта.
-
Операции
Непосредственно предшествующая операция
Время, дней
A
-
8
B
-
10
C
-
6
D
A, B
8
E
B,C
9
F
C
14
G
D, E
14
H
F, G
6
Вершинный граф, соответствующий данному проекту, был построен в примере 3.
Предположим, что каждая из исходных операций А, В и С начинается в нулевой момент времени. Это наиболее ранний срок начала этих ES операций. Наиболее ранний срок, к которому их выполнение может быть завершено, определяется следующим образом:
Наиболее ранний срок окончания EF=ES + Продолжительность операции
Обычно найденные значения этих сроков наносятся непосредственно на граф, однако, занесем их сначала в таблицу, чтобы продемонстрировать методику проведения расчетов.
-
Операция
Продолжи-тельность, дней
Наиболее ранний срок начала
Наиболее ранний срок окончания
Комментарий
A
8
0
0 +8 = 8
B
10
0
0 + 10 = 10
C
6
0
0 + 6 = 6
D
8
10
10 + 8 = 18
Нельзя начать, пока не завершены А и В
E
9
10
10 +9 = 19
Нельзя начать, пока не завершены В и С
F
14
6
14 + 6 = 20
Нельзя начать, пока не завершена С
G
14
19
14 + 19 = 33
Нельзя начать, пока не завершены D и E
H
6
33
33 + 6 = 39
Нельзя начать, пока не завершены F и G
Наиболее ранние сроки начала и окончания операций занесены в вершинный граф, изображенный на рис. 16.
Рис. 16 Вершинный граф для примера 4
Нетрудно заметить, что операция Н завершится на 39-й день, следовательно, это значение дает искомую продолжительность выполнения проекта в целом.
На данном этапе мы еще не можем определить критические операции. Чтобы это осуществить, необходимо для каждой операции рассчитать два срока, ей соответствующие, а именно наиболее поздний срок начала LS и наиболее поздний срок окончания LF операции. В данном случае процедуру расчетов мы начнем с последней операции в графе и предположим, что наиболее поздний и наиболее ранний сроки ее окончания совпадают. Затем вычитанием из этой величины продолжительности выполнения операций находим наиболее поздний срок ее начала. Ход выполнения расчетов показан в таблице:
Таблица Расчет наиболее поздних сроков начала и окончания операций
-
Операция
Продолжи-тельность, дней
Наиболее поздний срок окончания
Наиболее поздний срок начала
Комментарии
H
6
39
39 - 6 = 33
G
14
33
33 -14 = 19
G нужно начать до наступления наиболее поз- днего срока начала H
F
14
33
33 -14 = 19
F нужно начать до наступления наиболее поз-днего срока начала H
E
9
19
19 - 9 = 10
E нужно начать до наступления наиболее поз-днего срока начала G
D
8
19
19 - 8 = 11
D нужно завершить до наступления наиболее позднего начала G
C
10
10
10 - 6 = 4
С нужно завершить до наступления наиболее позднего срока начала E и F. Нужно использовать наименьший из этих сроков, равный 10 дням.
B
10
10
10 - 10 = 0
В нужно завершить до наступления наиболее позднего срока начала D и E. Нужно использовать наименьший из этих сроков, равный 10 дням.
A
8
11
11 - 8 = 3
А нужно заверить до наступления наиболее позднего срока начала D
Критической является операция, для которой справедливы следующие соотношения:
ES = LS и EF = LF,
т.е. операция, для которой не существует резерва времени между наиболее ранним сроком ее начала и наиболее поздним сроком ее окончания. Нетрудно заметить, что в данном примере критическими являются операции B, E, G и H. Путь в вершинном графе, соединяющем эти операции, называется B - E - G - H.
Анализ критического пути с применением стрелочных графов. Приведенная выше методика анализа аналогичным образом может использоваться и для стрелочных графов. Значения сроков ES, EF, LS и LF записываются в графе вдоль стрелок, соответствующих операциям (рис. 17):
Рис. 17 Нанесение на стрелочный граф сроков, соответствующих операциям.
Можно провести подобный анализ в терминах сроков наступления каждого события. Производится расчет наиболее раннего срока, к которому может завершиться каждое событие. Этот срок называется наиболее ранним сроком события (earliest event time - EET). Общая продолжительность выполнения проекта определяется EET конечного узла. EET исходного события равен нулю.
Для того, чтобы выявить критические операции, необходимо, начиная с конца графа, вычислить наиболее поздние сроки событий (latest event time - LET), к которым события могут закончиться. События, для которых выполняются соотношения
LET начала - EET окончания + продолжительность = 0
или
EET начала - LET окончания + продолжительность = 0,
являются критическими.
Пример 5
Применив EET и LET, повторим задачу из примера 4 при условии, что продолжительность выполнения фиктивных операций равна нулю.
В первую очередь для каждого события вычислим значение наиболее раннего срока. Если некоторому событию соответствует более одной операции, появляется проблема выбора соответствующего значения. Поскольку событие считается незавершенным до тех пор, пока не будет завершено выполнение всех составляющих его операций, следует выбрать наибольшее из значений.
Полученные значения сроков наносятся на стрелочный граф, как это показано на рис. 18.
Рис. 18. Стрелочный граф для примера 5 с указанием ЕЕТ и событий.
ЕЕТ последнего события равно 39 дням, которые также определяют общую продолжительность выполнения проекта.
Таблица Расчет значений ЕЕТ для примера 5.
-
Узел
ЕЕТ, дней
Комментарии
1
0
Начальное событие
2
0 + 10 = 10
ЕЕТ узла 1 + продолжительность операции В
3
0 + 6 = 6
ЕЕТ узла 1 + продолжительность операции С
4
0 + 8 = 8
или 10 + 0 = 10*
ЕЕТ узла 1 + продолжительность операции А
ЕЕТ узла 2 + продолжительность фиктивной операции
Выбирается максимальный срок, т.е. 10 дней
5
10 + 0 = 10*
или 6 + 0 = 6*
ЕЕТ узла 2 + продолжительность фиктивной операции
ЕЕТ узла 3 + продолжительность фиктивной операции
Выбирается максимальный срок, т.е. 10 дней
6
10 + 8 = 18
или 10 + 9 = 19*
ЕЕТ узла 4 + продолжительность операции D ЕЕТ узла 5 + продолжительность операции E Выбирается максимальный срок, т.е. 19 дней
7
19 + 14 = 33*
или 6 + 14 = 20
ЕЕТ узла 6 + продолжительность операции G ЕЕТ узла 3 + продолжительность операции F Выбирается максимальный срок, т.е. 33 дня
8
33 + 6 = 39
ЕЕТ узла 7 + продолжительность операции Н
*
Чтобы определить критические операции, будем двигаться по графу, начиная с конечного узла и вычисляя LET каждого события. Предположим, что для конечного события ЕЕТ = LET. Если в некоторый узел входит более одной стрелки, то возникает проблема выбора значения LET. Так как событие должно завершится к сроку, удовлетворяющему всем наиболее поздним срокам начала событий, которые выходят из данного узла для LET, следует выбрать наименьшее значение.
Найденные значения сроков наносятся на стрелочный граф, изображенный на рис. 18
Операция является критической, если для нее справедливы следующие соотношения:
ЕЕТ начала = LET начала
и
ЕЕТ окончания = LET окончания
LET окончания - ЕЕТ начала - Продолжительность= 0.
Из рис. 18 видно, что критическими, как и ранее являются операции В, Е, G и H.
Таблица Расчет значений LET для примера 5.
-
Узел
LET, дней
Комментарии
8
39
Конечный узел LET = ЕЕТ
7
39 - 6 = 33
LET узла 8 - продолжительность операции Н
6
33 - 14 = 19
LET узла 7 - продолжительность операции G
5
19 - 9 = 10
LET узла 6 - продолжительность E
4
19 - 8 = 11
LET узла 6 - продолжительность операции D
3
10 - 0 = 10**
или 33 - 14 = 19
LET узла 5 - продолжительность фиктивной операции или LET узла 7 - продолжительность операции F
Выбирается минимальный срок, т.е. 10 дней
2
10 - 0 = 10**
или 11 - 0 =11
LET узла 5 - продолжительность фиктивной операции
или LET узла 4 -продолжительность фиктивной операции
Выбирается минимальный срок, т.е. 10 дней
1
11 - 8 = 3
или 10 - 10 = 0**
или 10 - 6 = 4
LET узла 4 - продолжительность операции А
или LET узла 2 -продолжительность операции В
или LET узла 3 - продолжительность операции С
Выбирается минимальный срок, т.е. 0 дней
**
- Курс «управление проектами»
- Предисловие
- Глава1 Основные понятия уп 13
- Глава 2 Организационная структура проекта 35
- Глава 3 Менеджер и команда проекта 44
- Глава 4 Процессы управления проектами 61
- Глава 5 Внедрение 74
- Глава 1 Стандарты качества 91
- Глава 2 Особенности управления качеством в проектах 129
- Глава 3 Основы управления качеством 135
- Глава 4 Организация внедрения стандартов качества в проекте 170
- Глава 1 Цели и жизненный цикл проекта 254
- Глава 2 Операции 266
- Глава 3 Ресурсы проекта 307
- Глава 1 Стоимостная оценка элементов проекта 369
- Глава 2 Исполнение проекта 425
- Глава 1 Риски проекта 498
- Глава 2 Методы противостояния рискам 513
- Глава 3 Анализ и управление рисками в проекте 541
- Глава 4 Вероятностные оценки показателей риска 559
- Раздел I основы управления проектом Глава1 Основные понятия уп
- 1.1. Введение
- 1.2. Понятие «проект»
- 1.2.1. Что такое «проект»?
- 1.3. Типы и виды проектов
- 1.3.1. Типы проектов
- 1.3.2. Классы проектов
- 1.3.3. Масштабы проектов
- 1.3.4. Виды проектов
- 1.3.5. По длительности
- 1.4. Участники проекта и окружение проекта
- 1.4.1. Проект в среде предприятия
- 1.4.2. Внешнее окружение проекта
- 1.4.3. Участники проекта
- 1.4.3.1. Выявление участников проекта:
- 1.4.3.2. Классификация участников по степени их воздействия на проект
- 1.4.3.3. Установление приоритетов в требуемых связях с внешними участниками проекта
- 1.5. Жизненный цикл проекта
- 1.5.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
- 1.5.2. Начальная фаза
- 1.5.3. Фаза разработки
- 1.5.4. Фаза реализации
- 1.5.5. Завершающая фаза или окончание проекта
- 1.6. Управление проектами
- 1.7. Резюме:
- Глава 2 Организационная структура проекта
- 2.1. Введение
- 2.2. Функциональная структура
- 2.3. Матричная структура
- 2.4. Проектная структура
- 2.5. Дивизиональная и сетевая структуры
- 2.6. Преимущества и недостатки основных типов организационных структур
- 2.7. Выбор структуры управления для проекта
- 3.2.1. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета?
- 3.2.2. Функции менеджера проекта
- 3.3. Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды
- 3.3.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта
- 3.4. Функции участников команды проекта
- 3.4.1. Инженер проекта:
- 3.4.2. Менеджер по проектированию:
- 3.5. Взаимодействие проектных и функциональных руководителей
- 3.6. Конфликты
- 3.6.1. Типы конфликтов
- 3.6.2. Причины возникновения конфликтов
- 3.7. Резюме
- Глава 4 Процессы управления проектами
- 4.1. Введение
- 4.2. Инициация (начальная или прединвестиционная фаза)
- 4.2.1. Причины появления проектов
- 4.2.2. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта
- 4.2.3. Исследование инвестиционных возможностей проекта
- 4.3. Планирование
- 4.4. Организация выполнения
- 4.4.1. Контроль выполнения планов и использования ресурсов:
- 4.4.2. Регулирование хода реализации проекта
- 4.5. Анализ
- 4.6. Управление изменениями
- 4.7. Завершение
- 4.8. Резюме
- Глава 5 Внедрение
- 5.1. Введение
- 5.2. Стратегия
- 5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления.
- 5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления.
- 5.3. Технология
- 5.4. Проблемы
- 5.5. Резюме
- Глоссарий
- Литература
- Раздел II управление качеством проекта
- 1.2.2. Развитие управления качеством
- 1.2.3. Стандарты и сертификация
- 1.2.4. Качество продукта и система качества
- 1.3. Стандарты исо серии 9000
- 1.3.1. Стандарты исо серии 9000
- 1.3.2. Всеобщее управление качеством (tqm)
- 1.3.3. Европейская премия по качеству
- 1.4. Качество и сорт
- 1.5. Краткое содержание исо 9001
- 1.6. Резюме
- Глава 2 Особенности управления качеством в проектах
- 2.1. Введение
- 2.2. Управление качеством в проектах
- 2.3. Управление качеством на разных этапах жизненного цикла проекта
- 2.4. Резюме
- 3.2.2. Программа качества
- 3.2.3. Содержание программы качества
- 3.3. Мониторинг качества
- 3.3.1. Общие положения
- 3.3.2. Входной контроль и испытания
- 3.3.3. Контроль и испытания в процессе производства
- 3.3.4. Окончательный контроль и испытания
- 3.3.5. Протоколы контроля и испытаний
- 3.4. Методы анализа качества
- 3.4.1. Применяемые методы анализа качества
- 3.4.2. Контрольный листок
- 3.4.3. Мозговой штурм
- 3.4.4. Схема процесса
- 3.4.5. Диаграмма Парето
- 3.4.6. Причинно-следственная диаграмма
- 3.4.7. Временной ряд
- 3.4.8. Контрольная карта
- 3.4.9. Гистограмма
- 3.4.10. Диаграмма разброса (рассеяния)
- 3.4.11. Статистический контроль процессов
- 3.5. Разработка рекомендаций по поддержанию и улучшению качества
- 3.5.1. Общие понятия о способах поддержания и улучшения качества
- 3.5.2. Кружки качества
- 3.6. Стимулирование сотрудников
- 3.6.1. Нематериальное стимулирование
- 3.6.2. Материальное стимулирование
- 4.3. Создание системы управления качеством проекта
- 4.3.1. Ответственность руководства
- 4.3.2. Общая схема разработки и внедрения системы качества
- 4.3.3. Формирования команды по созданию системы качества
- 4.3.4. Календарный график
- 4.3.5. Разработка и внедрение системы качества
- 4.4. Документы системы управления качеством
- 4.4.1. Обзор документации системы качества
- 4.4.2. Требования стандарта исо 9001:94
- 4.4.3. Руководство по качеству
- Пример возможной формы раздела руководства по качеству
- Пример раздела руководства по качеству
- 4.5. Резюме
- Алфавитный указатель
- Глоссарий
- Литература
- Приложение 1 Международный стандарт исо 10006:97 “Управление качеством. Руководящие указания по качеству при управлении проектом”
- Введение
- 1. Область применения
- 3. Определения
- 4. Характеристики проекта
- 4.2. Управление проектом
- 4.4. Этапы и процессы проекта
- 5. Качество в процессах управления проектом
- 5.1. Общие положения
- 5.2. Стратегические процессы
- 5.3. Процессы управления взаимными зависимостями среди всех остальных процессов
- 5.4. Процессы, связанные с техническим заданием
- 5.5. Процессы, связанные со временем
- 5.6. Процессы, связанные со стоимостью1
- 5.7. Процессы, связанные с ресурсами
- 5.8. Процессы, связанные с персоналом
- 5.9. Процессы, связанные со взаимодействием
- 5.10. Процессы, связанные с рисками1
- 5.11. Процессы, связанные с закупками
- 6. Изучение опыта проекта
- Раздел III техника составления расписания исполнения проекта (планирование мероприятий проекта) Глава 1 Цели и жизненный цикл проекта
- 1.1. Введение
- 1.2. Определение целей и успеха проекта
- 1.3. Управление при помощи проектов и иерархия
- 1.4. Резюме
- Глава 2 Операции
- 2.1. Введение
- 2.2. Понятие операций и значение операций
- 2.3. Характеристики операций
- 2.4. Временные масштабы планирования операций
- 2.5. Календари операций и взаимосвязь операций.
- 2.6. Методы планирования операций. Сетевой анализ и календарное планирование проектов
- 2.7. Критический путь и его анализ
- 2.8. Резервы
- 2.9. Диаграмма Ганта
- 2.10. Резюме
- Глава 3 Ресурсы проекта
- 3.1. Введение
- 3.2. Продолжительность и ресурсы проекта
- 3.3. Классификация ресурсов, их планирование и управление ими
- 3.4. Распределение ресурсов и ресурсные конфликты
- 3.5. Ресурсные конфликты и их разрешение
- 3.6. Управление запасами материалов
- 3.7. Обзор рынка программных средств управления проектами
- 3.8. Резюме
- Глоссарий
- Литература
- Раздел IV стоимостной анализ проекта Глава 1 Стоимостная оценка элементов проекта
- 1.1. Введение
- 1.2. Оценка затрат проекта
- 1.2.1. Влияние временного фактора
- 1.2.2. Дисконтирование (discounting)
- 1.2.3. Анализ графика реализации проекта
- 1.2.4. Метод корректировки планов-графиков с учетом стоимостных параметров
- 1.2.5. Моделирование доходов
- 1. Чистый дисконтированный доход (чдд) или интегральный эффект
- 1.2.6. Поток реальных денег
- 1.3. Резюме
- Глава 2 Исполнение проекта
- 2.1. Введение
- 2.2. Общая характеристика проектных процессов
- 2.3. Мониторинг исполнения проекта
- 2.4. Стоимостной анализ организации проекта
- 2.5. Методы прогнозирования затрат
- 2.6. Учет неопределенности стоимостных оценок
- 2.7. Определение распределения вероятности плановых затрат на реализацию проекта
- 2.8. Базы нормативно-спровочной и исторической информации
- 2.9. Резюме
- Глоссарий
- Литература
- Раздел V управление рисками проекта Глава 1 Риски проекта
- 1.1.Введение
- 1.2. Ситуации неопределенности и события риска
- 1.3. Классификация рисков
- 1.3.1. Внешне непредсказуемые риски
- 1.3.2. Внешние предсказуемые (но неопределенные) риски
- 1.3.3. Внутренние нетехнические риски
- 1.3.4. Технические риски
- 1.3.5. Правовые риски
- 1.3.6. Страхуемые риски
- 1.4. Реагирование на риски
- 1.5. Резюме
- Глава 2 Методы противостояния рискам
- 2.1. Введение
- 2.2. Анализ чувствительности
- 2.3. Проверка устойчивости
- 2.4. Точка безубыточности
- 2.5. Метод Монте-Карло.
- 2.6. Статистический метод pert
- 2.7. Анализ целесообразности затрат
- 2.8. Дерево решений
- 2.9. Метод экспертных оценок
- 2.10. Другие методы работы с рисками
- 2.10.1. Метод аналогий
- 2.10.2. Организационный подход vdd
- 2.11. Резюме
- Глава 3 Анализ и управление рисками в проекте
- 3.1.Введение
- 3.2. Управление риском
- 3.3. Методы управления риском
- 3.4. Распределение риска между участниками проекта
- 3.5. Качественное распределение риска
- 3.6. Страхование риска
- 3.7. Финансирование риска
- 3.8. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов
- 3.9. Организация работ по анализу риска
- 3.10. Резюме
- Глава 4 Вероятностные оценки показателей риска
- 4.1. Введение
- 4.2. Вероятностные оценки показателей риска
- 4.3. Резюме
- Глоссарий
- Литература
- Глоссарий