5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления.

Ключевую роль в формировании стратегии внешнего управления играют факторы, связанные с внешними участниками проекта. Поэтому основная предпосылка эффективности данного вида стратегии заключается в изучении внешних участников проекта.

В изучении внешних участников может облегчить модель, представленная на рис. 11. Эта модель представляет собой перевернутую пирамиду традиционной иерархической организации. Члены проектного коллектива вместе с руководителем проекта выступают в данной модели как обслуживающее подразделение, предназначенное для того, чтобы обеспечить получение требуемых по проекту результатов.

Рис. 11 Модель для изучения внешних участников проекта.

В процессе изучения внешних участников можно выделить следующие этапы:

• изучение методов определения роли различных участников и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней среде;

• определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и собственно их интересов в проекте;

• понимание их стимулов и поведения;

• оценка их возможного поведения в различных обстоятельствах;

• уточнение характеристик среды участников проекта и установление на этой основе хороших отношений;

• осознание роли руководителя проекта в реагировании на действия участников вне проекта;

• определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту;

• всегда надо помнить о том. что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.

Управление проектами для крупных организаций можно рассматривать в связи с корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия определяется в соответствии с целями будущего развития компании и разделяет эти цели на несколько уровней и стратегических сфер.

Превращение корпоративной стратегии в действия создает проекты. И в этом случае управление проектами равнозначно системе управления изменениями для данной компании. По каждому из проектов вырабатывается своя собственная стратегия.

В рамках стратегически связанных проектов существует несколько важных моментов, на которые следует обратить особое внимание:

1. руководство компании отвечает за эффективность стратегических целей компании и вытекающих из них целей проектов;

2. руководство компании осуществляет выбор эффективных проектов;

3. надо быть готовым к тому, что определение и согласование целей проекта между руководством компании и исполнителями потребует больших затрат времени и усилий, так как начальное определение целей проектов редко совпадает с их конечным определением;

4. создание проекта требует создание условий для самоподготовки человека, который назначается на роль руководителя проекта;

5. после выработки и согласования целей высшее руководство устраняется из проекта и оставляет за собой функции «зонтика» для руководителя и исполнителей проекта (поддержка, демонстрация важности проекта), контроля и периодической оценкой соответствия стратегии избранной для проекта стратегии компании в целом.

В практике существуют свои наборы стратегии в зависимости от областей применения УП.

Так, например, в строительстве и близких к данной области сферах выделяют следующие стратегии реализации проектов:

1. «Основная» система

Руководитель проекта - представитель («агент») заказчика и финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом же качестве может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность на руководителе проекта в этом случае лежит за координацию, управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель проекта ни с кем из участников проекта, кроме заказчика, в контрактных отношениях не состоит. Преимуществом данного варианта является объективность менеджера проекта, недостатком - риск за судьбу проекта лежит полностью на заказчике.

2. Система «расширенного управления»

Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта на основе соглашений между ним и участниками проекта также в пределах фиксированной цены. В качестве руководителя проекта может выступать подрядная или консалтинговая (инжиниринговая) фирма. Риск за проект при этом возлагается на подрядчика.

3. Систем «ускоренного строительства» (система «под ключ»)

Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В сфере разработки информационных технологий выделяется иной набор стратегий реализации проектов:

1. Последовательное выполнение работ по проекту.

2. Каскадное выполнение работ по проекту - в отличие от последовательного осуществляются периодические возвраты на предыдущие этапы с целью коррекции и оптимизации целей, планов и хода работ.

3. Параллельное выполнение работ по проекту - с целью сокращения сроков разработки ИТ работы, в последовательной схеме относящиеся к различным этапам проекта, могут вестись участниками проекта параллельно. При этом большое значение приобретает хорошо налаженное взаимодействие и обмен информацией между участниками проекта.