logo search
Учебники / Николайчук Маркетинг услуг

14.2 Создание стратегических альянсов

В СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Формирование альянсов в промышленном маркетинге очень распространено. В условиях развития научно-технического прогресса их роль в создании и продвижении на рынок новых и сложных моделей предложения становится ведущей. Значение альянсов в организации функциональной деятельности производителей товаров производственного назначения и услуг делового характера постоянно растет.

Д. Левинсон, активный сторонник продвижения услуг с помощью альянсов, убежден, что лучшим способом является объединение маркетинговых усилий провайдера с усилиями специалистов смежных областей в обслуживании общих клиентов. Он называет это синтез-маркетингом, который «подобно слиянию легких ядер, способен повлечь за собой «взрыв» в профессиональной деятельности» [27,13].

В этой области очень показательна мировая статистика. Так, с середины 80-х годов число альянсов в мире ежегодно возрастало в среднем на 25% [36,234]. По другим данным тенденция еще «круче». Некоторые исследователи (Д.Ф. Энджел, Р.Д. Блэкуэлл, П.У. Миниард) утверждают, что корпоративные альянсы между фирмами из разных стран в течение последнего десятилетия ежегодно увеличивались на 47% [78,114]. Из национальных экономик, активно интегрирующихся в мировое хозяйство, лидируют Соединенные Штаты. В обзорах по компаниям США отмечается, что более 12 000 американских фирм владеют от 10 до 50% акций зарубежных компаний. В самой стране с 1986 по 1995 годы число совместных предприятий (СП), одной из наиболее распространенных форм национальных и международных стратегических альянсов, выросло на 423% [36,234]. В настоящее время от 6 до 10% всех доходов, получаемых 1 000 крупнейших корпораций США, приходится на альянсы, что в четыре-пять раз превышает показатели 1987 года [36,234; Авт.].

Датский исследователь К. Скаубай утверждает, что «новый конкурентный рынок не является рынком со многими независимыми поставщиками. И очень немногие, если вообще существуют такие компании, основывают свою корпоративную стратегию, оставаясь независимыми. Корпоративные стратегии основываются на создании стратегических альянсов» [89,32].

Как правило, создание альянсов отражает стратегические цели их участников. Поэтому в теории и практике их принято называть стратегическими альянсами.

В словаре Уэбстера, альянс трактуется, как «тесная ассоциация, образуемая для достижения общих целей … взаимной выгоды» [91] .

М. Портер определяет их как «долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм» [56,86].

Слесарев Е.С. под альянсами понимает «соглашения, которые являются частью стратегии участников и предусматривают совместное принятие решений, а также управление и координацию некоторых (но не всех) ресурсов каждого из партнеров для реализации совместных целей.» [63,234].

По сути, стратегические альянсы представляют собой своеобразные коалиции, которые с позиций маркетинга и менеджмента являются одним из глобальных средств реализации корпоративной политики путем увязки несколькими продуцентами (товаров и услуг) своих комплексов стратегий на общем рынке.

Исходя из этого, стратегические альянсы требуют от его участников формализации совокупных интересов, особого уровня понимания общих целей, взаимного доверия, согласования действий и оказания поддержки (помощи) друг другу. Такие предпосылки обусловливают ряд видов сотрудничества, в том числе, создание единой системы информационного обеспечения, организацию координационного центра управления (межфункциональных команд), создание совместных предприятий, продажу лицензий и др.

Основное отличие стратегических альянсов от партнерств заключается в том, что при создании партнерских союзов продуценты и потребители объединяются на особых условиях, устанавливая двухсторонние долгосрочные отношения для обеспечения своих производственно-коммерческих функций и стабилизации хозяйственных связей. При этом реализация коммерческих функций связана для одних участников партнерств с областью материально/нематериально-технического обеспечения, а для других – с областью сбыта их материальной/нематериальной продукции (в нашем случае, комплекса услуг с, возможно, сопутствующими им дополнительными материальными товарами)

При стратегических альянсах происходит нечто иное. Несмотря на то, что их возникновение также обусловлено стремлением союзников совместными усилиями обеспечить эффективную реализацию производственно-коммерческих функций, их взаимодействие не распространяется на область материально/нематериально-технического обеспечения кого-либо из участников союза, а ограничивается сферой сбыта. Участники союза по отношению друг к другу не выступают как контрагенты, потому что не занимают противоположные позиции: поставщик – получатель; производитель – потребитель; провайдер – клиент; продавец – покупатель и т.п., а стоят в одном ряду поставщиков, производителей, продавцов, которые координировано выступают против третьих, несоюзных с ними субъектов – получателей, потребителей, покупателей. В таком представлении члены коалиции помогают друг другу осуществлять, так называемые «связанные продажи».

Процессы создания стратегических альянсов в сфере профессионального обслуживания можно разделить на два варианта:

  1. Когда продуценты деловых услуг объединяются с технологически не связанными с ними производителями товаров производственного назначения для обеспечения совместных продаж своей продукции на рынке. В результате указанного объединения образуются смешанные альянсы.

Строго говоря, технологическая взаимосвязь в этом союзе все же прослеживается, однако, не между участниками альянса, а на уровне их взаимоотношений с общим контингентом целевых потребителей.

  1. Когда несколько сервисных структур объединяют свои усилия для совместного продвижения и реализации своих моделей предложения. В этих случаях возникают однородные альянсы провайдеров с провайдерами (или товаропроизводителей с товаропроизводителями, если речь идет о соответствующей сфере и рынках). Такой вариант организации маркетинговой деятельности в сфере обслуживания встречается в трех случаях:

При формировании стратегических альянсов могут быть заключены двухсторонние и многосторонние хозяйственные связи. Как правило, предпочтение отдается последним. Эти связи могут основываться на долгосрочных соглашениях (обычно 3 – 10 лет), но все же к ним относятся как к временной мере.

Объединение нескольких сервисных структур в один стратегический альянс является хорошей демонстрацией многих положительных явлений, например того, что сотрудничество однопрофильных, но разноотраслевых предприятий, являющихся потенциальными конкурентами, в рамках однородного альянса оборачивается для них взаимной выгодой. Так, зачем конкурировать автомобильному, железнодорожному и водному транспорту, если можно создать единую интегрированную транспортную систему, которая обеспечит стабильные перевозки, а, следовательно, прибыль для всех участников альянса. В данном случае имеет место однопрофильный межотраслевой сервисный альянс. Такой альянс иначе можно назвать однотиповым, потому что провайдеры, образующие его, оказывают потребителям услуги одного типа – транспортные услуги.

Не менее распространены случаи создания разнопрофильных или межтиповых альянсов, то есть таких, в которых объединяются сервисные структуры ориентированные на оказание услуг разных типов. Выражением этих симбиозов является формирование на рынке различных профильных блоков: логистического, финансового, маркетингового, информационного, правового и др. характера.

Имеется много примеров создания подобных стратегических коалиций. Так, украинская фирма «Адекват», специализирующаяся на реализации программного обеспечения и собственных программ обучения на определенном этапе выяснила, что многие из ее действующих и перспективных клиентов не способны заранее определять те моменты, когда им потребуется помощь провайдера. Тогда компания заключила соглашение с несколькими консалтинговыми фирмами, работники которых – опытные консультанты, стали помогать клиентам разобраться с их бухгалтерией, канцелярией и т.д. Эти специалисты на месте объясняют, как и в каких случаях своевременное использование продукции фирмы «Адекват» поможет им избавиться от потерь и сократить непроизводительные расходы. В результате объединения усилий фирмы с провайдерами консалтинговых услуг процент завершенных сделок возрос для компании с 50% до 90%.Приглашение независимых консультантов для оказания помощи клиентам позволяет потенциальным заказчикам сделать осознанный выбор и своевременный заказ, что значительно укрепляет репутацию фирмы в потребительской среде. Упрочилось положение и в деловых кругах регионального корпоративного сообщества, потому что появились союзники – консалтинговые фирмы, для которых «Адекват» открыл новый рынок для сбыта их продукции.

Примеров относительно смешанных стратегических альянсов (объединения производителей товаров производственного назначения и сервисных структур) еще больше. Самые явные из них можно встретить в области: строительства (строительные организации с помощью производимых товаропроизводителями строительных материалов создают новые здания и сооружения); производства, реализации и послепродажного обслуживания технических средств; лизинга; телекоммуникаций; транспорта и пр.

Следует подчеркнуть, что в формировании альянсов нет ничего от образования монополий, так как, обычно, объединяются компании и фирмы разных отраслей материального производства или профессионального обслуживания.

Цели формирования стратегических альянсов заключается в том, чтобы:

Исследователи У. Ошино и У. Ранган считают, что в качестве целей создания любого альянса выступают четыре стратегических аспекта производственно-коммерческой деятельности: прирост стоимости, рост знаний, сохранение гибкости, защита основных компетенций [90].

Если максимально обобщить, то производители товаров и услуг вступают в альянсы по трем стратегически важным соображениям:

  1. Для достижения экономии на масштабах производства и/или маркетинга.

  2. Для получения доступа на рынок.

  3. Для приобщения к новым технологиям.

Экономия на масштабах осуществляется в альянсе путем снижения трансакционных издержек и повышения эффективности деятельности союзников в целом и по отдельности. Издержки отдельных организаций для каждого звена в цепочке ценностей: НИОКР, материально-техническое обеспечение, подготовка продукции к производству, производство, маркетинг, логистика, сбыт, послепродажное обслуживание – могут оказаться выше, чем у конкурентов. При формировании же альянса наиболее слабые звенья с точки зрения величины издержек, могут быть переданы тем участникам союза, которые достигли наибольших успехов. Когда каждый из союзников берет на себя ответственность в альянсе за организацию, координацию и совершенствование деятельности, в которой они наиболее компетентны, издержки на единицу продукции снижаются для всех членов объединения.

Наиболее прагматичным и распространенным побуждением инициаторов создания альянсов является удорожание четырех ключевых элементов системы их маркетинга и менеджмента, на которые приходится основная часть постоянных издержек. Это:

Высокие постоянные издержки вынуждают продуцентов искать пути расширения объемов производства для того, чтобы они могли окупить свои инвестиции и получить максимальные прибыли. Стратегические союзы, созданные на основе данных мотиваций получили название связывающие альянсы (link alliances) [86,361-374]. Их особенность заключается в том, что каждый из членов объединения выполняет в локальном сообществе взаимодополняющие функции. Результирующей выгодой от создания связывающих альянсов является экономия на затратах и получение прибыли не менее средних показателей по отраслям принадлежности каждого из участников..

Члены альянса могут многому научиться, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственн0коммерческие процессы друг друга. Объединяя усилия участников союза, например в области НИОКР, может быть получен синергический эффект, который позволит союзникам увеличить и улучшить свои корпоративные и совместные предложения товаров и услуг

Большое влияние альянсы оказывают на состояние конкурентной среды. Они могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции.

Так, в разнородных альянсах быстрорастущие продуценты или аутсайдеры рынка, пытаясь, например: догнать в конкурентной борьбе ведущие компании; приостановить свое вытеснение с рынка; сохранить свою независимость и т.д., прибегают к альянсам со смежниками (компаниями других отраслей по производству товаров и услуг).

Однородные же альянсы сервисных структур примиряют бывших соперников и вместо того, чтобы противостоять друг другу, они могут объединить свои усилия против общих конкурентов.

Очень часто в рамках стратегического альянса престиж и марка одной фирмы открывают большие возможности продвижения на рынок продукции другой фирмы.

С позиции делового сервиса отметим, что стратегические альянсы позволяют организовать профессиональное обслуживание клиентов на более высоком уровне, предоставить им настоящий сервис и тем самым значительно поднять в их глазах престиж продукции провайдеров.

Еще одним важным преимуществом формирования стратегических альянсов является то, что они позволяют их участникам, в том числе сервисным структурам, в благоприятные периоды ускоренно развиваться и получать повышенную прибыль, прямо или косвенно, помогая друг другу, а в неблагоприятные периоды спасают от банкротства.

Существует мнение (А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд), что стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ [68,297]. Вероятно это так, потому что чаще всего к этому союзу прибегают в целях самозащиты и обеспечения гарантий стабильности.

Пример. В середине 90-х годов английская компания «British Telecom» совместно с американской телекоммуникационной компанией «MCI Communications» создали международный стратегический альянс с целью противодействия экспансивным планам американской телекоммуникационной империи «АТ & Т» в области расширения диверсификации и дифференциации профессионального обслуживания международных институциональных клиентов. Членам союза пришлось инвестировать более 1 млрд. долл. на развитие голосовой почты. Чтобы соблюсти текущие коммерческие интересы, участники альянса поделили между собой зарубежные рынки. За «MCI Communications» было закреплено право заниматься маркетингом и профессиональным обслуживанием в странах Северной, Южной и Центральной Америки, а также Карибского бассейна. Компания «British Telecom» активизировала аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Специалисты-международники сходятся во мнении, что ни «British Telecom», которая на тот момент занимала четвертое место в мире по объему оказываемых телекоммуникационных услуг, ни «MCI Communications», которой принадлежало шестое место, поодиночке не смогли бы создать серьезной конкуренции «АТ & Т» на международном рынке коммуникационных услуг [63,39-42].

М. Портер считает, что альянсы являются результатом неуверенности компаний в своих силах и чаще всего встречаются у фирм «второго эшелона», старающихся догнать лидера [56,87]. В целом эти замечания верны, однако, альянсы хорошо себя зарекомендовали и для реализации агрессивных планов. Примеров этому на практике можно встретить, пожалуй, не меньше.

А. Томпсон и Дж. Стрикленд, специализирующиеся на ряде вопросов менеджмента и маркетинга, в том числе международного характера, высказываются на этот счет свое мнение: «Исторически фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения были часто необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.» [68,294].

Быстрый рост популярности альянсов на международном уровне объясняется тем, что посредством сотрудничества компаниям значительно легче внедряться на зарубежные рынки и преодолевать государственные и инвестиционные барьеры, чем «идя в одиночку», используя при этом рыночные трансакции (сделки), и дешевле, чем они могли бы сделать это при приобретении других (иностранных) фирм или слиянии с ними.

Особенно высоко оценили преимущества стратегических альянсов с сервисными структурами компании, выпускающие товары производственного назначения, А для тех, кто специализируется на производстве технических средств тесные узы с провайдерами услуг вообще становится жизненно необходимым фактором. Авторские исследования в этой области показали, что примерно от 80 до 90% стратегических альянсов возникает между товаропроизводителями и сервисными структурами. Количество «чистых» – однородных альянсов, в которых участниками являются только товаропроизводители или только провайдеры услуг не выходит за рамки 20%.

В процессе изучения вопроса выяснился еще один интересный факт. Оказалось, что в трех случаях из четырех инициаторами создания стратегических альянсов выступают производители товаров производственного назначения и лишь в четверти случаев продуценты деловых услуг. Данная ситуация очень показательна. Из нее видно кто кому больше нужен и кто от кого больше зависит.

Пример. Председатель совета директоров компании «Caterpillar» Д. Файтс не скрывает и даже гордится тем, что в основе успешного противостояния главному конкуренту на международном рынке, японской корпорации «Komatsu», лежат очень тесные взаимоотношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и дизельные моторы американской компании. Кроме коммерческих связей и организации системы предпродажного и послепродажного сервиса возможности дилеров используются в проведении маркетинговых исследований. Они выступают как важнейшие источники информации по сегментам целевого рынка. Помимо всего прочего дилеры компании «Caterpillar» оказывают имеющимся и потенциальным потребителям комплекс консультационных услуг. Производитель наделил их широкими полномочиями решать на месте многие из возникающих проблем. Д. Файтс утверждает, что: «Наши дилеры играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей» [82,85].

Стратегические альянсы возникают не на пустом месте. Решение стать участником альянса приходит к услуго- и товаропроизводителям не внезапно. Их обязывает к этому стремление усилить свое влияние на рынке в условиях сильного давления со стороны конкурентов или не ясных перспектив своего бизнеса.

Причин, побуждающих деловые структуры объединить свои усилия и ресурсы, мно-жество. Основные из них следующие:

На международном уровне к перечисленным причинам следует добавить:

В зависимости от целей и причин образования корпоративных союзов формируются различные структурные формы стратегических альянсов. В теории и практике бизнеса существует множество вариантов их структуризации. Причем в процессе усложнения и совершенствования экономических отношений, как на национальном, так и на международном уровне, их число постоянно возрастает. Главным критерием, определяющим классификацию структурных форм, является взаимное участие или неучастие членов союза в активах друг друга. По этому признаку стратегические альянсы делятся на две категории:

  1. Альянсы, формируемые на основе контрактных соглашений.

  2. Альянсы, формируемые на основе участия в активах

На рис. 14.2 дана обобщенная схема классификации стратегических альянсов не только по указанному, но и по другим отличительным критериям.

Рисунок 14.2 Схема классификации стратегических альянсов

Непосредственно в деловом сервисе наибольшее распространение получили стратегические альянсы, формируемые на основе формальных (функциональных) и неформальных соглашений, а также без образования новой организации.

Формальные альянсы представляют собой объединение нескольких продуцентов на основе формальных соглашений без долевого участия союзников или создания совместных предприятий. Альянсы данного типа чаще называют называются функциональными, потому что, по сути, они являются выражением способа реализации определенных функциональных проектов, в которых две или более компании решили сотрудничать по одному или нескольким видам деятельности, например: НИОКР, производство, маркетинг, логистика, совместное использование технологий, лицензирование и др.

Несмотря на то, что альянсы подобного типа относятся к формальным объединениям, они не предполагают создание новой, совместной организации. Такого рода союзы имеют ограниченный характер. В то же время, они считаются более гибкими, чем альянсы, построенные на основе совместного предприятия или участия в активах. В рамках формальных отношений участники соглашения передают одной, но чаще перераспределяют между несколькими структурами (центрами, службами, лабораториями), которые находятся при членах альянса, заранее обусловленные ресурсы для осуществления определенных видов функциональной деятельности.

Преимущества функциональных альянсов состоят в том, что формальные соглашения могут быть легко изменены. Облегченная процедура пересмотра договоренностей позволяет время от времени переориентировать альянс в соответствие с изменениями, происходящими на обусловленном рынке или в области совместной деятельности.

Если формальные альянсы оправдывают надежды союзников, их успех может быть закреплен, так как функциональные соглашения могут быть трансформированы в альянсы с долевым участием или союзы с созданием совместной организации.

Неформальные альянсы представляют собой специфические ассоциации, предполагающие сотрудничество между несколькими сервисными структурами (или товаропроизводителями), которое основывается на негласной взаимной договоренности по определенным вопросам, регулирующим интересы друг друга.

Как правило, неформальные альянсы возникают между конкурирующими продуцентами. Чаще всего это происходит в условиях олигополистического рынка. В этом случае можно вести речь о создании картелей. По некоторым видам деятельности, например, в продвижении продукции на рынок или в области ценообразования, неформальные альянсы могут стать предметом антимонопольного разбирательства.

Различий между альянсами формального и неформального типа достаточно много. Основные из них хорошо сформулировал Слесарев Е.С. [36,240-241]. Добавляя некоторые характеристики, отметим три главные различия:

  1. Формальные альянсы являются юридически оформленными объединениями. Они более конкретны в рамках сотрудничающих фирм и более заметны для других участников рыночных отношений.

  2. Неформальное сотрудничество основывается на доверии, которое поддерживается деловыми взаимоотношениями. Оно постепенно развивается как результат растущего познания взаимных интересов. Об образовании альянсов данного типа говорят, что сначала идет бизнес, а формальные структуры возникают позже (если возникает такая необходимость).

  3. Неформальное сотрудничество развивается отдельными представителями компаний, как правило теми, кто непосредственно включен в определенные деловые отношения между фирмами. Обычно, это линейные менеджеры, находящиеся на среднем уровне корпоративной иерархии. В развитии же формальных альянсов основную роль играют представители высшего уровня корпоративных иерархий. При этом в их функционировании задействуется сравнительно большее число сотрудников.

Союзы, предусматривающие участие в активах, но без образования новой организации подразделяются на две разновидности:

  1. Стратегические альянсы, основанные на соглашениях по приобретению определенных долей участия в бизнесе друг друга.

  2. Стратегические альянсы, основанные на соглашениях по взаимному обмену акциями.

Особенность объединения первого вида заключается в ограниченности числа членов союза. Это добровольные отношения между продуцентами, в которых фирмы приобретают определенные (менее чем 50%) доли участия в чем-либо у других фирм для ведения совместной деятельности.

Члены стратегического альянса с долевым участием обычно заключают несколько функциональных соглашений, с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способности друг друга. Передача долей участия в бизнесе укрепляет взаимоотношения и существенно увеличивает возможности для достижения успеха в реализации функциональных соглашений. Обладание одной компанией долей бизнеса другой компании способствует личному взаимопониманию между их руководителями. Кроме того, путем предложения союзнику(ам) приобрести определенную долю участия в обусловленной области бизнеса добиваются дополнительных гарантий против враждебных действий со стороны других фирм.

Объединения второго типа являются не менее распространенными. Число членов такого союза не имеет ограничений. Взаимный обмен акциями между участниками альянса дает возможность объединить бизнес и оказывать влияние на принятие решений союзниками относительно его развития.

Важно подчеркнуть, что взаимный обмен акциями требует опубликования данного обстоятельства. Законодательство предусматривает, что подобного рода информация должна быть известна всем акционерам и другим заинтересованным лицам. В большинстве стран антимонопольное законодательство устанавливает пределы такого обмена. Это необходимо для того, чтобы предотвратить отстранение мелких акционеров от участия в управлении той или иной компанией.

Очень часто для повышения эффективности стратегических альянсов формального и неформального типа, а также союзов без образования совместных предприятий создаются, так называемые, межфункциональные команды, задача которых состоит в повышении уровня конкурентоспособности участников союза и их продукции. На практике многие производители товаров и услуг в организации производственно-коммерческой деятельности ограничены своей корпоративной ментальностью, которая:

Многие процессы, особенно принятие серьезных решений, слишком бюрократизированы. В первую очередь это касается крупных предприятий и фирм.

Управление же через межфункциональные команды помогает перейти ограничительные барьеры, организовать оперативное адекватное принятие решений, а с точки зрения предпринимательской философии, «посмотреть на себя со стороны» и соответствующим образом приспособить свою фирму, продукцию и деятельность к потребностям потенциальных клиентов.

Стоит подробнее рассмотреть сущность альянсов с созданием совместных предприятий и их специфику в сфере делового сервиса.

В тех альянсах, где участниками выступают товаро- и услугопроизводители создание совместной организационной структуры, деятельность которой фокусируется только на удовлетворении интересов членов союза является вполне обычным делом. Образование таких альянсов, как правило, преследует комплексную цель: совместную разработку, производство и продвижение сложных моделей предложения, включающих материальные и нематериальные составляющие. В этом случае продукция компаний, специализирующихся на выпуске товаров производственного назначения и оказании деловых услуг, органически дополняет друг друга. Поэтому объединение под одной «крышей» производственно-коммерческих процессов существенно облегчает целевой маркетинг и менеджмент относительно интегрированного продукта.

Товаропроизводители и услугопроизводители представляют собой два совершенно разные класса продуцентов. «Плоскости» их деятельности часто пересекаются, но все же это разные плоскости и поэтому производители товаров и услуг по отношению друг к другу принципиально не являются конкурентами. В связи с этим создание товаро-сервисного альянса через образование совместного предприятия объединяет разнородных продуцентов и не предполагает их противоборства в каких-либо аспектах хозяйственной деятельности.

Иначе дело обстоит, когда в рамках альянса совместное предприятие создают однопрофильные структуры одного класса. Особенность совместных предприятий в таких объединениях состоит в том, что союзники сотрудничают по решению лишь некоторых конкретных проблем разработки, производства, продвижения определенной продукции или в регулировании деятельности в рамках одного региона (страны). При этом они могут выступать как конкуренты на других отраслевых и территориальных сегментах рынка или в иных областях деятельности.

Во всех случаях, когда стратегический альянс формируется путем создания новой организации, участники союза выделяют часть своей собственности для совместного предприятия. В будущем по результатам деятельности СП они получают компенсацию или дивиденды.

Основные преимущества альянсов с созданием совместного предприятия заключаются в том, что:

В числе главных недостатков такого рода объединений выделяют:

По числу участников большинство видов альянсов не имеют ограничений. Они могут включать 2-3 фирмы, но могут объединять и несколько десятков разноотраслевых структур.

Так, производители товаров и услуг часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и на его основе разработать соответствующие модели предложений, определить модели поведения, создать модели рациональных взаимосвязей. Нередко производителям требуются независимые экспертные оценки, обобщающие представления специалистов различного профиля.

Продуценты товаров и услуг проводят также совместную многоплановую работу среди своих поставщиков материальных ресурсов и имеющихся заказчиков, привлекая их не к коммерческим процессам, а к работам по: разработке новой и модификации существующей продукции; совершенствованию организации производства и реализации товаров и услуг; улучшению качества; формированию оптимальной структуры моделей предложений и т.д.

Для создания коммуникационных программ и проведения рекламных кампаний привлекаются рекламные агентства.

Чтобы разработать дизайн товара или внешнего окружения услуги привлекаются фирмы, специализирующиеся в области дизайна и технологий.

Для организации перевозки, сохранения и переработки грузов привлекаются транспортные организации, склады общего пользования, предприятия по подготовке продукции к производственному потреблению.

Для обеспечения послепродажного обслуживания из юридически независимых субъектов формируется сеть сервисных центров и ремонтных мастерских.

Фирмы, занимающиеся сбором, обработкой и передачей информации в рамках альянса могут предоставить заказчикам в пользование свои информационные системы.

Для организации адресных (персональных) продаж привлекается торговый персонал, как производителей товаров производственного назначения, так и продуцентов деловых услуг, которые организуют процессы продаж не только своей продукции, но и продукции партнера по альянсу.

Перечень можно продолжать. Подчеркнем главное. Все эти фирмы, компании и организации общими усилиями формируют сеть стратегических альянсов, которые преобразуют рынок, позитивно влияют на развитие рыночных отношений и укрепляют экономику на микро- и макроуровне.

Акцентируем внимание на том, что в промышленном маркетинге практически в состав подавляющего большинства стратегических альянсов включены различного рода сервисные структуры.

Значение сервисных и товаро-сервисных альянсов с каждым годом возрастает не только в развитии национальных хозяйств, но и в формировании системы международных связей. Процессы глобализации экономики все чаще приобретают черты диверсификации производственно-коммерческой деятельности путем активного интегрирования товаропроизводителей в сферу профессионального обслуживания и, наоборот, сервисных структур в сферу производства материальных товаров. В качестве примера очень показательна корпоративная политика одной из самых успешных в мире автомобилестроительных групп – «Toyota». Данный пример лишний раз подтверждает усиление тенденции «серверизации» современной предпринимательской деятельности.

Японская финансово-промышленная группировка «Toyota» к наступлению нового столетия (тысячелетия) поставила стратегическую цель увеличить долю оборота непрофильных подразделений с 3 до 10%. Поводом к принятию такого решения послужило ожесточение международной конкуренции в индустрии производства автомобилей. Возникла так же острая необходимость увеличить долю зарубежного производства автомобилей марки «Toyota», однако при этом требовалось сохранить рабочие места в самой Японии. Кроме того, характер производственно-экономических процессов, постоянное расширение рынков и усиление конкурентной борьбы вынуждали искать такой способ, который кроме указанных целей и задач позволял бы решить ряд других. Лучшим способом для этого оказалось создание стратегических альянсов с отечественными и зарубежными сервисными телекоммуникационными структурами. «Toyota» приняла участие в образовании нескольких союзов подобного рода. К 2000 году во владении данной группировки уже имелось 17,5% капитала компании «IDC», предоставляющей международные услуги, 36,8% – компании дальней связи «Teleway Japan», действующей на территории Японии, и 27,2% – компании мобильной телефонной связи «IDO». Изучение обстановки на мировом рынке привело корпорацию «Toyota» к немецким компаниям, среди которых она увидела лучших союзников в области развития известных и создания новых средств связи [Финансовые известия (Россия) от 21 января 1997 г.].

Нельзя обойти еще один важный положительный аспект формирования стратегических альянсов. Он касается взаимосвязи развития крупного и малого бизнеса, а также возникновения широкого круга возможностей сосуществования «разнокалиберных» субъектов хозяйствования. Более того, изучая проблематику создания и функционирования стратегических альянсов, можно говорить об их положительной роли в вопросах сохранения и эволюции малых предприятий. Речь идет об использовании небольшими предприятиями деловых связей и потребительского контингента, которые имеются у крупной фирмы. Например, крупная сервисная структура может привлечь для поддержки и развития своего бизнеса несколько малых предприятий, выпускающих товары производственного назначения (скажем, отдельные запчасти для ремонта в рамках послепродажного обслуживания) и имеющих выгодное территориальное расположение. Создавать собственное производство для сервисной структуры может быть не целесообразно по множеству причин. Зато удобно и выгодно привлечь к своему бизнесу уже существующие малые предприятия.

Другой пример, крупный производитель товаров производственного назначения для продвижения своей продукции и укрепления на рынке может привлечь целый ряд малых предприятий, занимающихся послепродажным обслуживанием, транспортировкой (частные автомобильные фирмы), рекламой (среди местных потребителей) и множеством других видов полезной для него деятельности. Создавать сложную инфраструктурную систему для данного производителя также как и в предыдущем случае чаще всего не целесообразно, да и необходимых для этого ресурсов может быть недостаточно. Лучший выход – сформировать стратегические альянсы, которые будут выгодны «и большим и малым».

Часто продукция, производимая небольшим предприятием, реализуется на рынке под маркой крупной фирмы. От такой сделки выигрывают обе стороны. Крупная фирма:

Во-первых, выступает на рынке, как производитель, широко диверсифицирующий свою продукцию и свою деятельность, что укрепляет доверие потребителей, усиливает конкурентоспособность и повышает устойчивость в кризисных ситуациях.

Во-вторых, привязывает потребителей, за счет комплексности моделей предложений и препятствует проникновению конкурентов на рынок, так как участники альянса на местах прикладывают все усилия, чтобы защитить совместный бизнес.

В-третьих, улучшает свой имидж в деловых кругах и формирует благоприятное общественное мнение, в свете которого он представляется не «гонителем», а защитником «малых и слабых».

В-четвертых, существенно расширяет рынок сбыта за счет совместных усилий торгового персонала и объединения ресурсов всех участников альянса.

С другой стороны, в условиях нормального здорового рынка небольшое предприятие получает не меньшую выгоду от альянса, чем крупное.

Во-первых, небольшому предприятию не нужно создавать собственную сбытовую сеть, вести длительные переговоры со многими клиентами и даже осуществлять маркетинг для продвижения и реализации своей продукции. Опираясь на сбытовую сеть крупной фирмы – соратника по альянсу, малое предприятие получает возможность экономить немалые для себя средства. Большую часть работы по организации совместного сбыта берут на себя квалифицированный персонал службы сбыта крупной компании, на обучение и подготовку которого малому предприятию также понадобилось бы много усилий, средств и времени.

Во-вторых, небольшое предприятие экономит на расходах по рекламе своей продукции. Информация о деятельности и соответствующие реквизиты зачастую помещаются в каталоги и рекламные проспекты крупной фирмы.

В-третьих, использование товарно-сервисной марки крупной и известной компании позволяет небольшому предприятию при внедрении на рынок своей новой продукции сразу же продавать ее по более высокой цене, чем в случаях самостоятельного сбыта. Чаще всего предприятие, не имеет устойчивой репутации на рынке или собственной престижной марки, поэтому в любом случае от совместной реализации продукции оно только выиграет.

Если подойти к оценке сотрудничества в рамках альянса объективно, то, в сущности, обе стороны приобретают возможность получить ту часть прибыли, которая при отсутствии соглашений о совместном сбыте, была бы для них потеряна. Когда малое предприятие имеет две стратегические альтернативы – получать больше прибыли от реализации своей продукции, но действовать под прикрытием крупной фирмы, или оставаться полностью независимым и терять при этом доходы, то чаще всего выбирается первая. Такой выбор сродни другому: «Что лучше: быть богатым, здоровым и иметь друзей или бедным, слабым и одиноким?»

Одним из наиболее широко распространенных вариантов формирования стратегических альянсов является франчайзинг (франшизинг). Уникальность франчайзинга состоит в том, что его одновременно можно расценивать и как отдельный тип услуг и как особую рыночную стратегию.

Очень точно и, в то же время лаконично создание альянсов на основе франчайзинга характеризовали Эл Райс и Дж. Траут. Они писали: «Создание союзников, стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан. Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами. Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх» [59,144].

Франчайзинг (франшизинг) представляет собой систему договорных отношений долгосрочного характера между фирмами, предполагающая передачу одной фирмой другой своего права на использование в пределах оговоренного рынка определенной товаро-сервисной марки, технологии, ноу-хау.

Фирма, которая реализует франчайзинг, становится головной – франшизором, а фирма, приобретающая соответствующие права, – франшизи. Чаще всего франшизор создает стратегический альянс с массой небольших действующих или создаваемых структур.

В деловом сервисе франчайзинг широко распространен в области страхования, организации послепродажного сервиса, аудита, связи, информационного обслуживания, оказания транспортных услуг и др.

Передача прав осуществляется на платной основе. За право оперировать на рынке от имени франшизора и под его маркой франшизи должны предоставить ему первоначальное единовременное вознаграждение в среднем эквивалентное 10-25 тыс. дол. В зависимости от отрасли профессионального обслуживания и характера рынка выплаты могут быть в несколько раз больше или меньше.

На основе договорной системы помимо вышеуказанных прав головная сервисная структура может сдать в аренду союзной фирме, непосредственно обслуживающей клиентов часть своих основных фондов, предоставить кредит на льготных условиях, обеспечивать ее сопутствующими материальными товарами (например, запасными частями), обучать ее торговый и исполнительский персонал, а также оказывать ей целый ряд дополнительных услуг за соответствующую плату.

Одной из целей формирования стратегических альянсов является объединение участниками своих сильных сторон для общего повышения своей конкурентоспособности. Известно, что крупной компании часто не достает гибкости и активности, граничащей с авантюрой, малых предприятий. Особенно это касается нововведений самого различного вида. Крупные хозяйственные субъекты, являясь многоуровневыми структурами, как правило, сильно бюрократизированы. Они теряют массу времени на согласование даже мелких вопросов, связанных с разработкой, производством и продвижением какой-либо новой продукции, внедрением новых технологий или использованием нестандартных методов в организации производственно-коммерческой деятельности. В малом же бизнесе, предпринимательская сущность обусловлена стремлением выжить и поэтому обязывает во много раз быстрее согласовывать и принимать решения по отношению к каким-либо новшествам. Малые предприятия быстрее других реагируют на любые, самые незначительные изменения на рынке.

Так, по данным Национального научного фонда США за последние пятьдесят лет в США мелкие и средние фирмы в расчете на 1 долл. инвестиций произвели в 23 раза больше нововведений, чем крупные компании [64,125].

Одной из серьезных проблем, которая возникает в связи с формированием стратегических альянсов, является выбор союзников. К их подбору нужно подходить очень осмотрительно. В противном случае можно получить обратный эффект – снижение прибыли, ухудшение имиджа, полную потерю самостоятельности, набор всевозможных рисков и т.д. Чтобы этого не произошло, следует помнить правило:

Перед тем, как заключить с кем-либо соглашение о создании стратегического альянса необходимо как можно лучше узнать своих будущих соратников. В первую очередь, нужно изучить их репутацию в деловых кругах, причем, не только в настоящее время, но и в прошлые годы.

Вопрос: «Где можно найти союзника по стратегическому альянсу?» не имеет однозначного ответа. Для сервисной структуры легче всего начать поиски среди своих клиентов и их потребителей. Но в данном случае речь идет не столько о продаже им своих услуг (не путать с партнерством), сколько о совместном продвижении продукции на рынок «третьим лицам». При таком подходе обычно формируются «сложные» или «многоуровневые» союзы. Они могут принести хорошие и неожиданные результаты. «Сложными» («многоуровневыми») союзы называются потому, что в них присутствуют черты партнерского объединения поставщика и потребителя и в то же время черты альянса, предполагающего совместное продвижение продукции одному контингенту потребителей.

Всемирно известная сейчас компания «Microsoft» является ярким примером использования широких возможностей, предоставляемых сложными альянсами в инфо-ком-муникационном кластере. «Microsoft» начинала как специализированная фирма по производству прикладных и программных систем. В ходе развития компания создала многоуровневый стратегический альянс с производителем игр – фирмой «Sega» и создателем фильмов – фирмой «Dream Works SKG». Цель инициации альянсов заключалась в том, чтобы получить специальный доступ к информационной составляющей инфо-коммуникационного комплекса. Теми же мотивами руководствовалась компания когда затратила 200 млн. долл., оказывая помощь в открытии интерактивного канала компании «NBC». Требовалось обеспечить ее конкурентоспособность с «CNN». В обмен компания «NBC» предоставила «Microsoft» исключительные права на дистрибуцию своих новостей. Дальше – больше. «Microsoft» заключила ряд союзов с провайдерами коммуникаций по интерактивному телевидению и различным интерактивным услугам. Компания имеет долю в грандиозном проекте «Teledesic», в рамках которого предполагается создать 840 низкоорбитальных спутников, передающих сигналы с любой точки земли со скоростью и мощностью оптико-волоконного кабеля. Стратегический сложный (многоуровневый) альянс «Microsoft» с «General Magic» и другими фирмами вывел компанию в авангард мировых продуцентов электронной техники [88,71-72].

Можно предложить создать стратегический альянс субподрядчикам, которые также обслуживают ваших потенциальных клиентов. Соединенные усилия могут послужить возникновению новых моделей предложения или созданию эффективной комплексной системы обслуживания.

Пример. Транснациональный провайдер «ITT» постоянно и активно реализует свою товарную стратегию по дифференциации услуг связанных с улучшением и увеличением скорости доступа к всемирной Сети Интернет. Верного союзника в этом деле «ITT» нашла в лице компании «@HOME», которая предоставила свои кабельные сети, чтобы обеспечить пользователям дополнительную скорость. За это «ITT» взяла на себя обязательства обеспечить союзнику право пользоваться всеми предоставляемыми компанией услугами [85,44].

Еще один вариант создания альянсов состоит в том, чтобы обратиться к поставщикам материальных ресурсов обеспечивающих потенциальных клиентов провайдера. У них могут быть взаимно обусловленные или аналогичные потребности в деловых услугах. То обстоятельство, что поставщиков и потребителей обслуживает одна сервисная структура, укрепит взаимное доверие и упрочит положение по отношению друг к другу участников альянса.

В конце концов, в вопросах создания стратегических альянсов не следует пренебрегать или опасаться конкурентов. Многие из них не откажутся от совместного изучения профильного рынка и обследования потребительской среды, проведения рекламных кампаний и разработки новых моделей предложения, освоения новых технологий и повышения квалификации торгового и исполнительского персонала. Не теряя предпринимательской свободы и своего достоинства можно совместно реализовать ряд мероприятий по продвижению деловых услуг на рынке. Преимущества очевидны для всех. Совместные действия могут значительно увеличить емкость общего рынка, а, следовательно, прибыли провайдеров и их потенциальных конкурентов.

Так, несколько лет назад (в 1996 г.) «British Telecom», «MCI» и «Microsoft» известили всех о том, что эти компании расширили существующий между ними стратегический альянс [84,14]. Основными целями укрепления союза были названы: необходимость разработки новой номенклатуры интернетовских услуг, функции; организация глобальных межкорпоративных сетей; совершенствование электронной почты; улучшение доступа к базам данных.