8.4 Конкурентные стратегии на рынке услуг

Эл Райс и Дж. Траут предупреждают о том, что нужно проявлять осторожность в оценке маркетинговых стратегий при разработке и реализации продуцентами своей конкурентной политики: «Такого понятия, как «хорошая стратегия маркетинга», в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия – плохая стратегия. А плохая стратегия – хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.» [59,92].

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, создание новых, направлены наступательные стратегические действия.

Сколько времени понадобится для создания новых конкурентных преимуществ зависит от состояния конкурентной среды в соответствующей отрасли и на обусловленном территориальном рынке сферы профессионального обслуживания.

Особенность делового сервиса по данному аспекту в том, что период создания и срок действия новых конкурентных преимуществ в ходе наступательных стратегий по сравнению с производством и реализацией материальных товаров являются минимальными.

Наступательные стратегии должны как можно быстрее создавать определенные дополнительные конкурентные преимущества. В противном случае повышается вероятность того, что конкуренты успеют разгадать намерения сервисной структуры, оценить потенциальные возможности её стратегии и предпринять упреждающие меры.

Карл фон Клаузевиц один из первых сформулировал главный принцип ведения современных наступательный войн: «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете».

Если наступательная конкурентная стратегия развивается успешно и в ходе её реализации созданы конкурентные преимущества, то для продуцента услуг наступает время «жатвы». В этот период провайдер старается получить максимум выгод и использовать свое превосходство как можно эффективнее. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени понадобится сопернику, чтобы перейти в контрнаступление, с целью отвоевать утраченные позиции или сократить конкурентный разрыв.

Чем дольше продолжительность периода действия конкурентного превосходства, тем дольше сервисная структура сможет получать повышенную прибыль, которая может быть направлена на возмещение понесенных затрат и создание новых преимуществ. В основу конкурентных стратегий следует включать, а в ходе её реализации рекомендуется создавать не второстепенные, а серьезные преимущества. Чем выше сложность их воспроизводства конкурентами, тем дольше срок использования выгодной ситуации.

К сожалению, многие руководители и маркетологи разрабатывают конкурентные стратегии без учета того, что соперники станут на них адекватно/неадекватно реагировать. Нет ничего дальше от истины, чем воспринимать конкурентов в качестве боксерских груш, безропотно принимающих удары. Постулат «каждое действие влечет за собой противодействие» принимает форму закона не только в физике, но и в конкурентной среде. Снизив цены, повысив качество, изменив структуру или технологии продвижения моделей предложения на рынок, провайдер должен предполагать, что конкуренты могут сделать нечто подобное.

Чтобы не было досадных неожиданностей лучше всего заранее настроится на то, что каждому действию сервисной структуры, затрагивающему интересы потенциальных конкурентов, соперники будут противопоставлять соответствующие меры противодействия, которые могут нейтрализовать усилия провайдера.

На практике многие фирмы, планируя наступление, игнорируют высокую вероятность обратной отдачи. Эл Райс и Дж. Траут не обошли вниманием и этот аспект: «Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство.

Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.» [59,240].

Когда противники начинают контрнаступление на созданные сервисной структурой преимущества, начинается стадия упадка и разрушения, имеющегося превосходства. Следует заметить, что в сфере профессионального обслуживания любое конкурентное преимущество, которым обладает производитель услуг в текущий период, рано или поздно будет, в конечном счете, ликвидировано противодействиями компетентных соперников, обладающих достаточными ресурсами. Однако существуют исключения – это не относится к естественным монополиям (например, железнодорожный, водный, трубопроводный транспорт) или территориальным нишам, у них судьба иная.

Сервисная структура должна очень внимательно следить за развитием контрнаступления противников, преследуя очень прагматичные цели.

Во-первых, желательно поглубже втянуть соперников в противостояние, вынудить их затратить максимум усилий и ресурсов, чтобы в случае необходимости смены ими конкурентных стратегий, это происходило как можно болезненнее и с максимальными для противников потерями.

Во-вторых, сервисной структуре необходимо выбрать самый удобный момент для того, чтобы предпринять следующее стратегическое наступление, которое было подготовлено в период «жатвы». Фундамент – комплекс исходных преимуществ, предназначенных для «раскрутки» и содержание новой конкурентной стратегии могут быть иными. Чем больше разнородность предыдущих и последующих стратегических действий, тем большее шокирующее воздействие они оказывают на соперников и тем дольше период, который им понадобиться, чтобы оправиться и перестроиться. Все как на войне. Когда противник, контратакуя, бросается в «последний и решительный бой» на высоты превосходства сервисной структуры и захватывает их, он неожиданно узнает, что его обошли с фланга, он вновь утратил инициативу и ему придется начинать новую борьбу с неосвоенных позиций.

Чтобы укрепить свое рыночное положение и вырваться вперед продуцент деловых услуг должен опережать своих противников, стремиться развивать имеющиеся и создавать новые преимущества.

В теории и практике маркетинга/менеджмента профессионального обслуживания выделяют пять основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.